FLINI G. TEODORO
MARIANA BADARÓ MARQUES
RICARDO MAFRA DA FONSECA
PROPAD – Projeto Prático de Administração
Pet Shop e Banho e Tosa
CAMPINAS
Dezembro/2013
FLINI GERUSA TEODORO
MARIANA BADARÓ MARQUES
RICARDO MAFRA DA FONSECA
PROPAD – Projeto Prático de Administração
Pet Shop e Banho e Tosa
Relatório final do PROPAD apresentado ao curso de graduação em Administração de Empresas, do Centro Universitário Salesiano de Campinas, como requisito parcial para obtenção do Titulo de Administrador em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Esp. Getúlio Troiano Filho.
CAMPINAS
Dezembro/2013
RESUMO
DA FONSECA, Ricardo Mafra, MARQUES, Mariana Badaró e TEODORO, Flini Gerusa. Projeto de Práticas Administrativas para abertura de Pet Shop em Campinas-SP. 2013. Nº de folhas. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) - Centro Universitário Salesiano de São Paulo, Campinas, 2013.
O objetivo desse trabalho de conclusão de curso foi elaborar um plano de negócios para abertura de um novo Pet Shop, com banho e tosa, em mercado já estabelecido e com forte concorrência.
O segmento da pesquisa envolveu todo o microambiente das organizações envolvidas, ou seja, fornecedores, clientes, concorrentes e agências que regulamentam o exercício das atividades relacionadas ao tema escolhido. Inclui também a análise do macro ambiente da organização, as condições econômicas, tecnológicas, sociais, legais, políticas, culturais, demográficas e ecológicas, fatores que envolve externamente o exercício das atividades relacionadas ao tema escolhido, influenciando em seu funcionamento e desenvolvimento.
Na pesquisa de mercado, envolveu a análise mercadológica, análise do mix de marketing, e aplicação de ferramentas de marketing para gestão estratégica do empreendimento. O trabalho apresenta também um estudo para identificar os principais riscos envolvidos no estágio de implantação do Pet Shop. Para isso, foi feito uma ampla pesquisa na internet e em material especializado e com veterinários, donos e administradores de Pet Shop para verificar, entre os riscos identificados, qual implicava em mais impacto no projeto, exigindo especial atenção dos responsáveis no momento de estruturação do novo negócio.
Com a pesquisa de mercado e o levantamento teórico, foi verificado as vantagens e desvantagens do segmento, bem como as necessidades e viabilidade para implantação do Pet Shop Banho e Tosa.
Palavra-chave: Pet Shop, Mercado Pet, Gestão Estratégica, Plano de Negócios.
ABSTRACT
DA FONSECA, Ricardo Mafra, MARQUES, Mariana Badaró e TEODORO, Flini Gerusa. Projeto de Práticas Administrativas para abertura de Pet Shop em Campinas-SP. 2013. Nº de folhas. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) - Centro Universitário Salesiano de São Paulo, Campinas, 2013.
The aim of this study course conclusion was draw up a business plan for opening a new Pet Shop with bathing and grooming, in established market with strong competition. The segment of the research involved the whole microenvironment of the organizations involved, ie suppliers, customers, competitors and agencies that regulate the exercise of the activities related to the chosen theme. Also includes analysis of the macro environment of the organization, economic , technological, social , legal , political, cultural , demographic , and ecological factors that externally surrounds the performance of activities related to the chosen theme, in influencing its operation and development conditions.
In market research, market analysis involved, analysis of the marketing mix, and implementation of marketing tools for strategic management of the enterprise. The paper also presents a study to identify the major risks involved in the deployment stage of the Pet Shop.
For this, we made extensive research on the internet and in specialized equipment and veterinarians, owners and administrators Pet Shop to verify, among the identified risks, which implied more impact on the project, requiring special attention at the time responsible for structuring new business.
With market research and theoretical research has verified the advantages and disadvantages of the segment as well as the needs and feasibility for implementation of the Pet Shop Bath and Tosa.
Keyword: Pet Supplies, Pet Market, Strategic Management, Business Plan.
SUMÁRIO
2.3. Conceito de administração. 17
2.4. Processo administrativo. 18
2.5. Administração de marketing. 19
3.1. Principais produtos oferecidos. 23
3.2. Principais serviços oferecidos. 23
4.1. Analise Macroambiental 25
4.2. Análise Microambiental 35
4.3. Pesquisa específica do mercado Pet 44
5. planejamento estratégico. 48
5.1. Segmentação de Mercado. 49
5.9. Outros Elementos que Constituem o Visual Merchandising. 67
5.11. O potencial de vendas das vitrinas. 74
5.12. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS. 75
5.13. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos. 75
5.14. Análise da Estratégia de atuação – Matriz ANSOFF. 76
5.15. Estratégia de Diferenciação. 77
5.16. Estratégias Genéricas. 78
5.18. Definição do Mix de Marketng. 82
5.20. Política de Distribuição. 88
5.21. Política de Comunicação. 89
6. projeto de implantação do pet shop. 92
6.1. Gerenciamento do Escopo, prazo, tempo e risco. 92
7.1. Infra Estrutura adequada – estimativa de investimento. 97
7.2. Etimativa de retorno do investimento. 97
8. direito e aspectos regulamentares. 98
8.1. Espécies e naturezas jurídica das empresas. 98
8.2. Critérios de Classificação das empresas. 100
8.3. Enquadramento Tributário. 101
8.4. Outros encargos e taxas devidos pelas pessoas juridicas em geral 105
8.5. Passo a passo para constituição da sociedade empresária. 106
8.6. Aspectos regulamentares. 109
8.7. Regulamentação do Pet Shop. 110
10.1. Internacionalização de empresas. 123
10.2. Razões para interacionalização das empresas. 123
10.3. Planejamento da internacionalização. 124
10.5. Pesquisa de mecado internacional 126
10.6. InternAcionalização - Franquias. 138
10.7. Franquia do Pet Shop. 140
10.8. Constituição de Empresas em ANGOLA.. 142
10.9. Documentação necessária para Agencia Nacional de Investimento Privado. 146
10.12. Sistema fiscal angolano. 153
ANEXO 1 - Formulário de Pesquisa. 166
ANEXO 3 - Modelo de Contrato de Prestação de Serviços – Veterinário Responsável 169
ANEXO 4 - Ferramentas e Instituições de Apoio. 171
Relação de órgãos e ferramentas de apoio. 172
INTRODUÇÃO
Hoje em dia, para abrir uma empresa e ter sucesso é necessário um bom planejamento. O futuro empreendedor deve possuir uma série de conhecimentos fundamentais; é preciso conhecer o ramo da atividade onde vai atuar, o mercado, estabelecer objetivos que pretende atingir, levantar dados e informações suficientes para ter segurança, ou seja, elaborar um bom plano de negocio.
O plano de negocio é um documento que tem o objetivo de estruturar as idéias e opções que o empreendedor tem para a criação de seu empreendimento. Através dele, pode-se avaliar a viabilidade do negocio, ou seja, avalia-se o ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. Pretende-se com o plano de negocio minimizar os riscos que qualquer novo empreendimento oferece, apesar de que eles sempre existirão.
Geralmente, a falta de conhecimento das pessoas e a coragem que elas tem fazem com que o empreendimento novo seja colocado no mercado, sem qualquer analise, por isso nos deparamos com frequência com o fechamento de muitas empresas em todas as regiões do país, o que se torna um fator prejudicial para a economia local e do país.
De acordo com o SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, as micro empresas enfrentam muitos problemas para se manter no mercado durante os três primeiros anos de vida, sendo considerado elevado o índice de mortalidade dessas empresas durante essa fase. Na pesquisa realizada, os ex-empreendedores apontam que a falta de conhecimento do setor, a falta de um planejamento (plano de negocio), a dificuldade administrativa são fatores essenciais para construção e manutenção da empresa, ou seja, são pontos muito importantes e que levam ao fechamento do empreendimento.
A partir das questões anteriores, pode-se perceber a relevância da confecção de um plano de negocio para a implantação de uma nova organização. Dessa forma, o presente trabalho procura responder à seguinte questão problema:
Existe viabilidade para abertura de uma empresa PET SHOP no Centro de Campinas-SP?
Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referentes ao presente estudo, definiu-se os objetivos, que serão apresentados.
OBJETIVOS
O Relatório PROPAD é uma exigência para conclusão do curso de graduação em Administração, ministrado pelo UNISAL – Centro Universitário Salesiano São José, em conformidade com o plano de ensino e com a Legislação em vigor, elaborado no decorrer dos semestres acadêmicos, pautado no conteúdo ministrado em aulas.
O PROPAD é um projeto multidisciplinar, com embasamento científico e teórico, desenvolvido no curso de graduação em administração, que inicia os alunos no campo da pesquisa empreendedora, estimulando a investigação, análise e avaliação mercadológica.
Tem por finalidade auxiliar na formação de profissionais capazes de equacionar problemas reais e resolve-los com a utilização de recursos teóricos, práticos e tecnológicos, além de proporcionar experiência e contato com mercado.
O objetivo principal deste projeto é unir a teoria com a prática, conduzindo a experiências reais de âmbito administrativo, confrontando idéias e informações pesquisadas, desenvolvendo um olhar crítico em relação às práticas comerciais e administrativas.
OBJETIVO GERAL
Elaborar um plano de negocio para abertura de um PET SHOP no Centro, na cidade de Campinas – SP, padronizada para seja uma futura franqueadora com possibilidade de internacionalização.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir os fundamentos estratégicos: visão, missão, valores e estratégias;
Diferenciação
Elaborar o Plano de Marketing;
Analise de SWOT;
Analisar a importância do Visual Merchandising;
Elaborar a padronização e visual da loja;
Definir o Plano Operacional;
Elaborar o Plano Econômico e Financeiro;
Levantar os aspectos jurídicos e legais;
Elaborar um plano de franquias;
Elaborar um plano de internacionalização;
JUSTIFICATIVA
Hoje em dia, com a globalização, está mais simples de se abrir um empreendimento, mas a dificuldade em se manter no mercado, devido à concorrência é grande, percebe-se que muitas empresas fecham suas portas nos primeiros anos de existência. Apesar de a maioria dos empreendedores não terem qualquer experiência ou conhecimento para abertura de um negocio, o que eles querem é ver suas portas abertas, seu negócio em plena atividade, querem ver a cor do capital, onde muitas vezes não é visto.
O índice de mortalidade desses novos empreendimentos seria menor se os empreendedores buscassem informações sobre como realizar a abertura de um negócio – o que é fornecido gratuitamente por diversos órgãos, sites na internet e ou por assessores profissionais que cobram os honorários, mas que trazem grande sucesso ao novo empreendimento. A eles seria ensinado e até ajudados a desenvolver um plano de negócios, no entanto, seriam analisados, investigados, diagnosticados muitas falhas e problemas antes da abertura. Sendo assim, resolvidos e melhorados, e não praticados, garantindo um desenvolvimento e sucesso do empreendimento no mercado.
A importância do plano de negócios se justifica pela descoberta da viabilidade da implantação de uma idéia de um novo empreendimento. Avaliam-se pontos importantíssimos, como econômicos, financeiros, possíveis riscos, onde o plano de negócios pode definir se o empreendimento será sucesso ou um fracasso.
Assim o plano de negócios é considerado a principal ferramenta de gestão do empreendedor. Constando previamente, o empreendedor terá mais chances de investir seu capital em um negocio certo, que lhe dará retorno e possível sucesso.
Segundo Prof. José Dornelas (2006) “a essência do plano de negócios esta na sistematização do planejamento, uma atividade crucial para aumentar as chances de sucesso de um negocio”.
A oportunidade de estudo do plano de negócios surgiu da necessidade de elaboração do trabalho de conclusão do curso de Administração e também devido a um projeto de vida de um dos membros do grupo em realizar essa atividade por amor aos pets. A idéia consiste em realizar um plano de negócios para abertura de um PET SHOP na cidade de Campinas-SP.
Com a elaboração do plano de negócios, espera-se, no ponto de vista prático, que o projeto seja viável e que possa vir ser útil no sentido de ampliar os conhecimentos na área da Administração de Empresas.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Buscamos por meio da fundamentação teórica um embasamento cientifico que dará sustentação ao projeto proposto. Serão abordados nesta fundamentação teórica temas como: empreendedorismo, o empreendedor, conceito de administração, processo administrativo, administração de marketing e plano de negócios, entre outros relativos ao segmento Pet.
Empreendedorismo
Empreendedorismo vem da palavra francesa entrepreneur, utilizada no século 12 para designar aquele que incentiva brigas, mais tarde, no final do século 18, passou a determinar pesso que criava e conduzia projetos e empreendimentos.
(DOLABELA, 1999, P.47). O Mesmo autor considera o desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos.
(DOLABELA, 1999, P.43) ainda afirma que o empreendedorismo é um “neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação”. Desse modo o autor tem a visão do empreendedorismo como um ramo da administração de empresas.
Na mesma concepção e de forma complementar, Dornelas (2005, p.40) considera que o empreendedorismo é um processo que pode ser entendido, basicamente, em três etapas: primeiramente envolvendo o processo de criação de algo novo, de valor; em segundo, requer devoção, comprometimento de tempo e esforço necessário para o desenvolvimento da empresa; em terceiro requer ousadia, para assumir riscos calculados, tomar decisões críticas e não desanimar com falhas e erros.
Empreendedor
A definição, empreendedor, não tem sofrido muitas mudanças, grande parte dos autores se expressa em concepções similares. Observa-se que um empreendedor possui características como: iniciativa, criatividade, visão aguçada, vontade de empreender e disposição para inovar.
Dornelas (2005, p.39) menciona que o empreendedor é um individuo que detecta oportunidades, assumi riscos calculados, esta sempre pronto para vencer ou fracassar e utiliza recursos disponíveis de forma criativa.
Entretanto, na mesma perspectiva e de forma complementar, Longenecker, Moore e Petty (1997 p. 9-10) abordam como características comuns de um empreendedor “uma enorme necessidade de realização, uma disposição para assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança”. Além disso, dizem que toda regra tem exceção e que não há provas cientificas da importância dessas características.
Os autores ainda salientam que a necessidade de realização vem do desejo que o empreendedor tem de obter êxito, onde o sucesso é medido em relação a um padrão de excelência pessoal, eles não se contentam com o status atual, gostam de estar sempre em desenvolvimento, criando e sendo responsáveis pelas tarefas que atribuíram a si próprios. No caso da autoconfiança, os indivíduos se sentem capazes de enfrentar quaisquer dificuldades, barreiras, desafios que os confrontam.
Schumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999 p.28), associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades em negócios. Mas que prefere trabalhar com a definição de FILION (1991) por ser mais simples e abrangente na qual menciona “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.
Ainda Schumpeter (1945 apud DORNELAS, 2005, p. 39), menciona: “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela indrodução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais”.
Em complementação, Dolabela, (1999, p.28) acredita e defende a ideia de que “o empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive (época e ligar)”, sendo possível às pessoas aprenderem a ser empreendedoras, se elas vivem em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, ela sentirá motivada para ser empreendedor, para abrir seu próprio negocio.
Fortin (1992 apud DOLABELA, 2001, p 68), acredita que um empreendedor “é uma pessoa capaz de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade de negócios em uma empresa viável”.
Na mesma linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam algumas virtudes do empreendedor: visão, energia, comprometimento, liderança, capacidade de concentração e decisão, obstinação, onde a visão é considerada “uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã (desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças, sonhos, oportunidades e perigos”. Essa visão consente ao empreendedor estabelecer seu rumo, criar e aproveitar oportunidades, saber interagir e se posicionar frente ao novo e às mudanças.
Os autores Cunha e Ferla (1997, p.18) ainda complementam que os empreendedores são carregados de energia, estão constantemente buscando algo, portanto, “um individuo que age com energia e têm objetivos atrai oportunidades”. No caso da liderança, o empreendedor é capaz de reunir pessoas em sua volta e direciona-los aos objetivos por ele determinados. Mencionam que empreendedores são persistentes e batalhadores em seus objetivos, entusiasmados e apaixonados por aquilo que fazem’, e que “dedicam suas vidas a uma idéia, que em determinado momento, se torna um ideal” (Cunha e Ferla, 1997, p. 30).
Dolabela (1999, p. 36) apresenta um resumo das principais características dos empreendedores baseados nas pesquisas de Timmons (1994 e Hornaday (1982), onde afirma que um empreendedor geralmente tem uma pessoa que o influencia, um individuo modelo em que se espelha, o empreendedor tem iniciativa, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização, perseverança e tenacidade, considera o fracasso como um resultado qualquer, aprendendo e tirando proveitos dos resultados negativos. Transforma seus pensamentos em ações, mas corre riscos moderados, não sendo um aventureiro.
O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua e define o que deve aprender para realizar suas visões. É pro-ativo, tem energia, preocupa-se em aprender a aprender, estando sempre disposto para quaisquer situações.
Conceito de administração
A administração como ciência e profissão formal surgiu para atender a necessidade de sistematização dos processos produtivos em organizações industriais que foi concebida pelos engenheiros Fayol e Taylor, na teoria Clássica da Administração. Sua contribuição foi um marco na história da administração e foi a base para a elaboração dos conceitos mais modernos.
De acordo com MAXIMIANO (2000), “a administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.” Conforme definido por STONER (1999) “administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos." CHIAVENATO (2000) ratifica o conceito afirmando que “a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.
Processo administrativo
O ato de administrar está relacionado à aplicação ótima dos recursos e processos de uma organização de maneira sinérgica em todos os níveis organizacionais com objetivo de atingir os objetivos estratégicos. Segundo SILK (2006) “administração é a coordenação de todos os recursos através dos processos de planejamento, organização, direção e controle no sentido de alcançar os objetivos estabelecidos”. Um processo pode ser entendido como uma sequência de tarefas inter-relacionadas que se sucedem de maneira sistemática para alcançar objetivos predefinidos.
Nesse sentido, processo administrativo é o conjunto sequencial composto por quatro funções administrativas essenciais: planejamento, organização, direção e controle. O planejamento define os objetivos organizacionais, a organização estabelece e aloca os meios e recursos necessários para dar viabilidade ao planejamento, a direção é a função que influencia e orienta as pessoas a darem andamento ao que foi planejado e organizado e o controle é o monitoramento, acompanhamento e avaliação de desempenho para verificar se está tudo conforme o planejamento ou identificar necessidades de ajustes. O processo administrativo é cíclico e repetitivo, ou seja, o desempenho das funções deve ser permanente e ser repetido de maneira contínua, o que propicia a melhoria do processo em cada ciclo. O processo administrativo é também sistêmico, ou seja, não pode ser analisado de maneira isolada, considerando cada uma das partes, devido à inter-relação estabelecida entre elas.
De acordo com CHIAVENATO (2000) "O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los." De acordo com LAS CASAS, (2001) “planeja-se quando há um objetivo de alcançar, delineando-se as formas de alcançá-lo.” Para ARAÚJO (2004) planejar é “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos”.
Para STONER (1999) “organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma”. De acordo com ARAUJO (2004) “a organização enquanto processo administrativo é o momento de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa”. MAXIMIANO (2002) conclui que “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos”. “O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas”.
O conceito de direção na definição de STONER (1999) refere-se a liderar, dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Para CHIAVENATO (2000) a função de dirigir ou liderar está relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa." De acordo com ARAUJO (2004) dirigir envolve uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados.”
Conforme CHIAVENATO (2000) “a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos”. STONER (1999) complementa a definição de Chiavenato salientando que: “Através da função de controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”. Concluindo ARAUJO (2004) afirma que “a função de controle consiste no acompanhamento das atividades a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios”.
Administração de marketing
As intensas transformações econômicas, sociais e tecnológicas ocorridas, provocaram significativa elevação na demanda por produtos e serviços Pet. Da mesma maneira, também conduziram à maior competitividade no setor. Diante disso torna-se necessário diferenciar os produtos e serviços para atrair a preferência do cliente e garantir sua participação no mercado cada vez mais concorrido. A nova era competitiva global é marcada pela constante inovação e significativo aumento da oferta de produtos e serviços para que atendam a um leque maior de clientes. KOTLER (2006) enfatiza que o conceito de Marketing implica na identificação de necessidades não satisfeitas de forma que a empresa possa colocar no mercado produtos ou serviços que proporcionem satisfação aos consumidores para gerar resultados positivos e obter melhor posicionamento no mercado.
A administração de marketing é uma ciência em constante evolução, pois tem relação direta com o ambiente e com o contexto macroambiental em que está inserida. Reconhecendo a crescente influência do consumidor em relação ao processo de marketing e a importância social dos novos conceitos focados na missão estratégica, elaborada conforme os valores defendidos e praticados pela organização, torna-se clara a importância de integrar todos os esforços na satisfação real e efetiva das expectativas do cliente de modo a aumentar sua percepção de valor através de um posicionamento ético, transparente e comprometido com os interesse da sociedade como um todo.
É cada vez mais importante priorizar o aspecto do relacionamento com o cliente como diferencial competitivo. KOTLER (2006) define Marketing de Relacionamento como “o conjunto de estratégias que visam o entendimento e a gestão do relacionamento entre uma empresa e seus clientes atuais e potenciais, com o objetivo de aumentar a percepção de valor da marca e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo”.
CHURCHILL (2000), defende que “a Administração de Marketing é o que as empresas fazem e devem fazer para criar valor para os clientes e alcançar seus objetivos. Inclui o desenvolvimento de planos e estratégias de marketing, o entendimento dos clientes e mercados, o desenvolvimento de compostos de marketing e a implementação e controle de atividades de marketing” . KOTLER (2006) complementa argumentando a respeito da administração de marketing afirmando que “a chave para alcançar as metas organizacionais está no fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrência na criação, entrega e comunicação de valor para o cliente.” Do ponto de vista de DIAS (2004), praticar o marketing de forma contínua e competente, leva ao crescimento sólido dos lucros da empresa, pois ele gera a renda que é administrada pelo pessoal de finanças.
A estratégia de diferenciação reduz o grau de rivalidade da concorrência, pois induz à fidelização dos clientes e diminui sua sensibilidade ao preço. Conforme CHURCHILL (2005) “a fidelização pode fazer com que os clientes consumam com mais frequência os bens e serviços oferecidos pela organização”. Além disso a divulgação feita pelo próprio cliente quando ele está satisfeito e se identifica com a marca também é cada vez mais importante na captação de novos negócios no novo contexto de marketing. KOTLER (2010) afirma que “marketing não é apenas algo que os profissionais fazem com os consumidores; os consumidores também estão fazendo marketing para outros consumidores”.
A facilidade tecnológica e de acesso às informações torna os consumidores mais conscientes, participativos e culturais. À medida que o cliente assume o papel de divulgador da marca torna-se mais importante para a organização sua percepção de valor agregado e a satisfação efetiva de suas necessidades, nesse sentido o marketing deve encontrar novos desafios e ampliar sua atuação à medida que participa da sociedade como um todo de maneira coerente com sua missão.
O novo conceito de marketing 3.0 é definido por KOTLER (2010) como “o marketing do significado incorporado à missão, visão e valores da empresa”, segundo ele, o marketing 3.0 deve ser entendido como “um triângulo harmonioso entre marca, posicionamento e diferenciação”. Considerando a nova abordagem, KOTLER argumenta que “o marketing não deve mais ser visto apenas como ferramenta para alavancar vendas e gerar demanda, mas deve ser encarado como a principal esperança de uma empresa para recuperar a confiança do consumidor. Dessa maneira sua importância é salientada e o marketing torna-se jogador fundamental no desenvolvimento do futuro estratégico da empresa.”
Diante disso, as ações de marketing permeiam todas as análises constantes neste relatório, na intenção de verificar as melhores práticas e estratégias a serem adotadas pela empresa, mediante aplicação de conceitos relativos fidelização de clientes e ferramentas de gestão estratégica, buscando manter sempre conformidade com a missão da empresa e seu posicionamento no mercado.
Plano de negócios
Para realização de qualquer idéia criativa é necessário fazer um planejamento, estudar antecipadamente todas as facetas do negócio. Identificar as fraquezas e analisá-las, localizar as oportunidades e poder melhor planejá-la para assegurar-se da viabilidade do projeto.
CUNHA E FERLA (1997, p.73) consideram o plano de negocio como sendo a formalização do conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, possibilitando o estudo de sua viabilidade e os seus riscos, através das definições de suas principais características e condições.
Na mesma perspectiva, DOLABELA (1999, p. 207) enfatiza que um plano de negocio “é um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informações que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores”.
DORNELAS (2005, p. 98) complementa que um plano de negócios é um documento usado para descrever, relatar um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa, sua criação e desenvolvimento envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento sobre seu negócio.
Segundo o SEBRAE, o plano de negócio é um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas, a fim de analisar a viabilidade do negócio pretendido e proporcionar uma avaliação antes de colocar em prática a nova idéia, diminuindo as possibilidades de desperdiçar recursos e esforços, em um negocio inviável. No plano de negocio é fundamental ter conhecimento do ramo de atividade onde vai atuar e fazer um planejamento do que vai ser colocado em prática na nova empresa, estabelecendo os objetivos que pretende atingir.
No decorrer deste projeto serão apresentados e aplicados os conceitos que fazem parte do plano de negócios, como o ramo de atuação, planejamento estratégico, o mercado, os clientes, os concorrentes, ameaças e oportunidades, escopo, projeto de loja, franquias e internacionalização, relativos à implantação do Pet Shop.
ramo de atuação
Nosso projeto é de um Pet Shop, com banho e tosa. O Pet Shop é uma prestadora de serviços para animais que oferece bens terciários, ou seja, revende produtos para o consumo final, duráveis (acessórios) e perecíveis (ração e alimentação). Atua na prestação de serviços e no comércio varejista.
No nosso segmento, a prestação de serviços, inicialmente, estará diretamente ligada ao banho e tosa e à venda de produtos veterinários: não serão prestados serviços de atendimento e cirurgias veterinárias, nem venda de medicamentos ou vacinação. Ainda assim, o ramo de atividades envolve uma grande variedade de serviços prestados e produtos oferecidos, como se segue:
Principais produtos oferecidos
Coleiras e guias
Comedouros simples e reguláveis
Camas para cães e gatos
Produtos de higiene e embelezamento animal
Produtos para higienização e limpeza de locais
Roupas e acessórios variados para cães e gatos
Brinquedos e diversões
Rações e mimos
Casas e transportes de variados tipos
Produtos e acessórios básicos para aves, peixes e pequenos roedores
Principais serviços oferecidos
Comercialização de produtos para animais
Espaço de passeio disponível para cães em área verde
Banho e Tosa com hora marcada e profissional especializado
Entrega de rações e acessórios
Transporte de animais (táxi-dog / táxi-cat)
Serviço exclusivo de entrega programada, o cliente diz qual o produto e periodicidade da encomenda e nós entregamos no dia e hora previamente agendados com pagamento mediante boleto bancário.
Cat-day – um dia por mês especialmente para os felinos que ficam incomodados com a presença de cães.
Doação de animais, mediante termo de responsabilidade
Venda de cães e gatos de raça, com ou sem pedigree, mediante termo de responsabilidade.
pesquisa de marketing
Como em todo ramo de negócio o empreendedor deverá estar atento às pesquisas de mercado com o objetivo de conhecer melhor o seu público além de se familiarizar com as características do seu segmento.
analise macroambiental
Segundo MARQUES (2004) “Macroambiente ou ambiente geral se refere a tudo que está além das fronteiras ou limites da organização. O ambiente geral é o meio mais amplo, que envolve toda a sociedade, as nações, as organizações, empresas, comunidades, etc. Funciona como um contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genérico, embora alguns deles possam sofrer mais influências e pressões do que outros. Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações.”
Ambiente Geral é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. Oambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações, como:
Condições tecnológicas: O desenvolvimento tecnológico provoca influência nas organizações. As organizações precisam constantemente adaptar-se e incorporar tecnologias que provém do ambiente geral para não perderem a sua competitividade.
Condições legais: Constituem a legislação vigente e que afeta diretamente ou indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. São leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc, que constituem elementos normativos para a vida das organizações.
Condições Políticas: São decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal que influenciam as organizações.
Condições econômicas: Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico ou a retração econômica e que condicionam fortemente as organizações. A inflação, a balança de pagamento do país, a distribuição da renda interna etc; constituem aspectos econômicos que impactam as organizações.
Condições demográficas: Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade, que determinam as características do mercado atual e futuro das organizações.
Condições ecológicas: Constituem o quadro demográfico que envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. No caso das organizações, é chamada ecologia social: as organizações influenciam e são influenciadas por aspectos por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações etc.
Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações através das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
As condições tecnológicas, econômicas, sociais, legais, culturais, demográficas e ecológicas são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de força que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico.
. Econômico
A globalização com rompimento das barreiras geográficas e a evolução tecnológica, causaram mudanças no padrão de consumo por produtos e serviços em geral. O aumento da demanda torna o ambiente mais competitivo, exigindo empenho dos administradores no sentido de conhecer e estudar profundamente o ambiente econômico, para agregar maior potencial defensivo a seus negócios. Os próximos anos serão ainda mais competitivos. A globalização se fará sentir ainda mais e a concorrência será mundial. Não estamos mais competindo com as empresas da nossa cidade, nem do Estado, nem do Brasil. Estamos competindo globalmente. Sobreviverá a empresa que tiver competência, estrutura de custos, caixa forte e pessoal altamente qualificado para produzir com qualidade e prestar o melhor serviço aos clientes. E, Além disso, será preciso reinventar o seu setor, surpreendendo o cliente com produtos e serviços fundamentalmente novos. Vencerá a concorrência nesse intenso processo de globalização, as empresas que forem capazes de reinventar, de regenerar suas estratégias e de surpreender o mercado.
Assim, o que de fato muda é que não será o maior que vencerá o menor, mais sim o mais ágil que vencerá o mais lento. É preciso ser ágil, perspicaz, pensar rápido e agir mais rapidamente ainda. É preciso criar na empresa a “inteligência” necessária, capaz de analisar dados demográficos, psicográficos e tendências futuras. É preciso conhecer cada vez melhor os mercados em que atuamos.
Cultural
De acordo com MARQUES (2004) as condições culturais representam os elementos relacionados aos valores culturais que prevalecem na sociedade.
O crescimento do mercado de Pet Shops e artigos relacionados a animais domésticos é notável na região, e, segundo a consultora Elisabeth de Almeida Palma, da consultoria Palma, empresa especializada no segmento de pet shops, existe uma espécie de fenômeno de humanização dos animais, que, muitas vezes, acabam recebendo o mesmo carinho dispensado às pessoas, o que se reflete positivamente no mercado.
Em países de primeiro mundo, como por exemplo, Estados Unidos, a maioria das famílias opta por ter um animal de estimação, especialmente cães, ao invés de filhos. Nesses países o controle de natalidade é uma realidade e existe a consciência da responsabilidade de ter um filho. Analisando os custos e as conseqüências de famílias muito grandes, priorizam a adoção de animais de estimação. Nos países de terceiro mundo, como é o caso do Brasil, ainda não existe essa consciência, mas ainda assim, em razão da crise econômica, está diminuindo consideravelmente o número de filhos por casal, o que vem a gerar certa carência afetiva e a busca por novos “companheiros”, animais de estimação que, em geral, dão custos e problemas bem menores e são fiéis e amigos.
Na sociedade moderna, onde as relações humanas são atribuladas e frias, sente-se cada vez mais a importância dos animais de estimação, a maioria das pessoas que tem um animal gosta e precisa dele, a carência afetiva característica da atualidade leva cada vez mais as pessoas a se apegarem a seus animaizinhos.
No entanto, não se pode ignorar a visão arcaica predominante em nossa sociedade, que estabelece relação de poder entre os homens e os animais, fazendo com que os homens disponham dos animais por caprichos e vaidades, usando-os como meros acessórios de sua vida em sociedade, sem muito respeito às suas necessidades vitais e psicológicas, como se fossem apenas objetos a serem comercializados. Essa visão, lentamente, vem sofrendo evoluções à medida que o ser humano passa a se identificar também, como “componente” da natureza e não como se a natureza estivesse à disposição de sua inconsequência.
Social
Em muitos países, e agora também no Brasil, cada vez mais ganha campo a discussão sobre o papel das empresas como agentes sociais no processo de desenvolvimento. As empresas já se dão conta da sua responsabilidade frente à valorização do homem, ao meio ambiente, dentre outras questões. O pensamento da co-responsabilidade pela sociedade, pelo meio ambiente, pelo país, são hoje um diferencial competitivo de uma empresa, que com essa visão passa a agregar importante valor à sua marca: O de empresa cidadã, que se volta para o resgate de princípios éticos e morais. Tais valores, hoje, estão entre os principais fatores para o sucesso mercadológico.
Assumir a responsabilidade social demonstra o pensamento consciente do empresário que deseja construir uma “tecnologia social” de enfrentamento dos problemas da coletividade, significa abraçar, juntamente com o Estado o que podemos chamar de “cidadania compartilhada”, onde empresas não se fecham sobre si mesmas, mas se abrem para a construção de uma sociedade mais democrática e menos desigual, mais humana e menos injusta.
Legal
Para MARQUES (2004) as condições legais representam os códigos legais vigentes, envolvem as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predominante.
De acordo com informações obtidas junto ao SEBRAE, os estabelecimentos que prestam serviços veterinários somente poderão funcionar no território do Estado de São Paulo mediante licença de funcionamento e alvará expedido pela autoridade sanitária competente.
Para a concessão da licença e alvará, os estabelecimentos deverão estar cadastrados no Cadastro Municipal de Vigilância Sanitária - CMVS, do Sistema Estadual de Vigilância Sanitária - SEVISA, de acordo com a Resolução SS-30, de 08 de abril de 2004.
A Divisão de Vigilância Sanitária fiscaliza, avalia e concede a licença de funcionamento aos estabelecimentos que prestam serviços veterinários no âmbito do Estado de São Paulo. Portanto, este documento é obrigatório para o funcionamento da empresa.
Na fiscalização são observados aspectos técnicos de higiene, organização, área física, equipamentos, funcionários, produtos, procedimentos etc.
A Microempresa (ME) com receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 e a Empresa de Pequeno Porte (EPP), com receita bruta superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$3.600.00,00, assim consideradas pela LC nº 123/06 cap. II [5] (Lei Geral da Micro e Pequena Empresa), recebem tratamento diferenciado em vários órgãos governamentais, inclusive quanto à redução ou isenção das taxas de registros, licenças etc. Para tanto, requeira o enquadramento de sua empresa no órgão de registro público de empresas (Cartório ou Junta Comercial), nos termos da lei mencionada.
A vistoria no estabelecimento segue o Código Sanitário Municipal, e é feita regularmente pelos fiscais da prefeitura.
Qualquer estabelecimento que lida com produtos veterinários tem a obrigação de se estar registrado no Departamento de Defesa Animal. Além disso, o pet shop só poderá funcionar após receber uma licença de funcionamento e um alvará expedido pela vigilância sanitária. Para isso, a loja deve ser legalizada pelo CRMV e pela autoridade responsável pelo município.
De acordo com a legislação, é obrigatória a presença de um veterinário como responsável técnico de uma pet shop. O contrato realizado entre o estabelecimento e o médico veterinário deve ser mostrado ao Conselho Regional de Medicina Veterinária (CRMV) para que seja analisado
De acordo com o Decreto nº 40.400/95, o pet shop é definido como uma loja destinada ao comércio de produtos de uso veterinário e de animais, onde também pode ser praticado o banho e a tosa dos pets. Entretanto, a legislação de São Paulo prevê que medicamentos não podem ser comercializados nessas lojas.
Pet Shops que desejam vender ou doar qualquer animal de estimação devem inscrever suas lojas no Cadastro Municipal de Comércio de Animais (CMCA) e possuir um médico veterinário sempre à disposição
Necessidades Objetivas para implantação:
Veterinário responsável
Infra estrutura adequada
Higiene – Fiscalização da Vigilância Sanitária
Alvará da Prefeitura
Segurança – Fiscalização do Corpo de Bombeiros
Regulamentação Legal – Abertura de Firma
Registro do CRMV
Requerimento de Registro (documento retirado no próprio CRMV)
Cópia autenticada do Contrato Social da empresa ou da Declaração de Firma Individual
Cópia do CNPJ e da Inscrição Estadual
Contrato de Prestação de Serviços Técnicos em três vias (caso o veterinário responsável não seja proprietário ou sócio da empresa)
Anotação de Responsabilidade Técnica (ART) devidamente preenchida pelo responsável (documento retirado no próprio CRMV)
Cópia da Cédula de Identidade Profissional do responsável técnico, expedida pelo CRMV.
Condições mínimas para o funcionamento do Pet Shop
Piso impermeável
Tamanho mínimo
Abrigo para resíduos sólidos
Faxineiro em período integral
Auxiliar de veterinária em período integral
Médico veterinário em horário restrito
Não comercializar medicamentos
Licenciamento para funcionar
2 vagas de estacionamento para clientes
Tecnológico
De acordo com MARQUES (2004) as condições tecnológicas representam as novas abordagens para a produção de bens e serviços.
A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna. Como uma variável ambiental ela influencia a organização no sentido de fora para dentro, como se fora uma força externa e estranha à organização e sobre o qual a organização tem pouco entendimento e controle - e como uma variável organizacional ela influencia a organização como um recurso próprio e interno atuando sobre os demais recursos e proporcionando melhor desempenho na ação e maior capacidade para a organização defrontar-se as forças ambientais.
Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não-incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob a forma de conhecimento intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. As formas de tecnologia frequentemente se confundem.
Atualmente os computadores são ferramentas indispensáveis a qualquer organização. Sua capacidade de processamento possibilita alcançar plena eficiência na geração e troca de informações. É possível manter organizados os diversos setores da empresa com dados que podem ser acessados de forma rápida e sem o risco de excesso de erros.
O importante é que os recursos da informática moderna, além de tornarem o trabalho eficiente, auxiliam os administradores na tomada de decisões. Baseado em inúmeras informações vindas de um sistema informatizado, os administradores alcançam uma visão ampla do momento atual da empresa, chegando, assim, a identificar que rumo a organização deve seguir, o que precisa ser melhorado.
Uma empresa, Pet Shop ou clínica veterinária subdivide-se em vários setores, responsáveis pela execução de seus trabalhos, e a união das informações desses setores chamamos de Processamento de Dados. Há uma troca constante de informações, documentos e relatórios entre todos os departamentos. É importante que a geração dessas informações seja rápida e confiável. Processamento de Dados é a ação de um setor, reunindo informações e gerando novas. Há também as lojas e clínicas que não possuem “fisicamente”, cada um desses departamentos, mas devem ter tudo organizado.
A transformação de uma empresa em uma organização totalmente centrada no cliente é um requisito essencial para assegurar seu faturamento e sua sobrevivência no mercado. Neste cenário cada vez mais competitivo, a tecnologia é fator diferenciador. Muitas empresas estão mudando a sua cultura, redesenhado seus processos e adotando estratégias onde as suas forças e vantagens competitivas estão progressivamente sustentadas no melhor e maior conhecimento dos seus clientes. A implementação dessas estratégias passa inevitavelmente pela adoção de Sistemas de Informação que potenciem e alicercem a evolução das empresas. Utilizando uma ferramenta gerencial, as organizações têm informações com maior qualidade, auxiliando a ação de tomada de foco a ser atingido, oferecendo algo a mais a seus clientes, especialmente os de maior valor.
A loja Pet Shop mediante a utilização de um software qualificado poderá ter em seu cadastro o agendamento de fornecimento de rações, medicamentos, vacinas, em domícilio sem a necessidade do cliente ter que se preocupar em fazer os pedidos, bastando que no cadastro do cliente e de seu respectivo animal de estimação seja indicado a média de alimento consumido diariamente e com isto definido a periodicidade de reposição de tais alimentos, por exemplo.
Enfim, os sistemas gerenciais são de fundamental importância para se conhecer o cliente e garantir a eficácia administrativa e das ações de marketing, propiciando melhor atendimento das necessidades e da demanda, de forma a agregar valor ao cliente e potencial competitivo à organização.
Ecológico
Conforme MARQUES (2004) as condições ecológicas representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.
O Pet Shop “Cão Panhia Animal”, tem uma preocupação especial com o meio ambiente. Enquanto revendedora de produtos, o impacto ambiental causado é inexistente, pois buscamos oferecer produtos com embalagens recicladas objetivando conscientizar a população. Ainda damos preferências aos fornecedores que obedecem aos padrões de segurança ambiental e que realizam trabalhos sociais de preservação do meio ambiente. Com relação aos materiais utilizados são todos descartáveis, reciclados e em seu descarte são acondicionados adequadamente para assegurar que não haverá prejuízo ao meio ambiente.
O Pet Shop “Cão Panhia Animal” é uma empresa ciente da importância da natureza para manutenção da vida e tem um carinho especial com os animais, buscando oferecer produtos seguros e de alta qualidade. O objetivo do “Pet Shop Cão Panhia Animal” é cuidar da natureza com amor, a começar pelos bichinhos de estimação!
Demográfico
Conforme MARQUES (2004) as condições demográficas representam as características estatísticas de uma população.
População
|
Região metropolitana |
2.866.453 habitantes |
|
Campinas |
1.080.999 habitantes |
|
Região Central |
72.516 habitantes |
|
Cambuí |
47.500 habitantes |
Fonte: site IBGE – última atualização disponibilizada – acesso em 11/11/2013.
Sexo
|
Homens |
521.209 |
|
Mulheres |
559.790 |
Fonte: site IBGE – última atualização disponibilizada – acesso em 11/11/2013.
Faixa Etária
|
Mais de 10 anos |
262.123 habitantes |
|
Mais de 60 anos |
136.422 habitantes |
Fonte: site IBGE – última atualização disponibilizada – acesso em 11/11/2013.
Internacional
O mercado Pet tem apresentado crescimento significativo em todo o mundo. Em países de primeiro mundo, como por exemplo, Estados Unidos, a maioria das famílias opta por ter um animal de estimação, especialmente cães, ao invés de filhos. Nesses países o controle de natalidade é uma realidade e existe a consciência da responsabilidade de ter um filho. Analisando os custos e as consequências de famílias muito grandes, priorizam a adoção de animais de estimação. Nos países de terceiro mundo, como é o caso do Brasil, ainda não existe essa consciência, mas ainda assim, em razão da crise econômica, está diminuindo consideravelmente o número de filhos por casal, o que vem a gerar certa carência afetiva e a busca por novos “companheiros”, animais de estimação que, em geral, dão custos e problemas bem menores e são fiéis e amigos.
Os ingleses gastam uma média de 20 bilhões de dólares por ano com seus pets, cerca de 70% dos cães e gatos da Inglaterra têm seguro de saúde e contra acidentes; produtos e serviços para animais de estimação geram, nos Estados Unidos, um negócio de aproximadamente 25 bilhões de dólares (News Week – Junho/97), com expectativas de aumento. Cerca de 56% dos lares americanos possuem um animal de estimação. No Brasil, temos em torno de 35 milhões de cães e gatos, e um mercado em que a crise não está sendo sentida: movimenta cerca de R$ 12 bilhões por ano. Segundo o IBOPE, 46% dos lares brasileiros possuem cães; desses lares, somente 36% usam algum tipo de alimento industrializado; a população de cães é de, aproximadamente, 28 milhões e o volume de alimento comercializado é de 750.000 toneladas.
O resultado de pesquisas realizadas no EUA ilustram o perfil dos consumidores do mercado Pet e podem auxiliar na tomada de decisões tanto na implantação de um novo negócio quanto no direcionamento do foco comercial:
Estados Unidos – 62% das famílias americanas possuem pelo menos um animal de estimação – fonte: (Pet Owner Suvey – American Pet Products Manufacturers Association – APPMA [6].
Em 2001, os norte-americanos gastaram aproximadamente US$ 29 bilhões com seus animais de estimação e em 2005 foram gastos algo em torno de US$ 34 bilhões. Fonte: (Pet Owner Suvey – American Pet Products Manufacturers Association – APPMA).
Casais sem filhos- 52% de casais entre 35 e 54 anos sem filhos possuem pelo menos um animal de estimação e 31% possuem dois ou mais (Media Mark Research, Ic).
Casais Jovens sem filhos - 52% dos casais entre 18 e 34 anos sem filhos possuem pelo menos um animal de estimação, sendo que 36% possuem cão e 26% possuem gato (Mediamark Research Inc).
Idosos - 39% dos norte-americanos têm entre 55 e 64 anos, destes 25% possuem um animal estimação. Até 2020, um em cada seis norte-americanos terá mais de 65 anos, o que torna esse grupo estratégico para indústria (U. S. Census Bureau).
Mulheres solteiras ou divorciadas - 45% das mulheres que tem entre 35 e 54 divorciadas ou viúvas possuem animais de estimação (Media Mark Research Inc).
Análise Microambiental
Segundo MARQUES (2004) “microambiente ou ambiente específico se refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Assim, cada organização tem o seu próprio e particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde retira insumos e coloca seus produtos e serviços. Isso significa que no ambiente de tarefa estão os mercados utilizados e os mercados servidos pela organização, ou seja, o microambiente é constituído pelos elementos que envolvem e influenciam diretamente cada organização”.
Clientes
Clientes são os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados da organização. Para MARQUES (2004) “os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes, ou patrocinadores. O componente consumidor é o segmento do ambiente de tarefa que é composto dos fatores relacionados com aqueles que compram bens e serviços oferecidos pela organização. Servir o cliente e encantá-lo tornou-se a mais importante tarefa da organização.”
A distribuição geográfica dos clientes é basicamente central, composta de pessoas que moram ou trabalham nas proximidades da loja, mas também se expande em função dos serviços de transporte e entrega, atingindo bairros e cidades próximas. Também se verifica possibilidade de prestação de serviços a clientes de bairro nobres em razão da qualidade dos serviços e produtos, do porte e aparência da loja. A distribuição geográfica se amplia em função dos elementos de Marketing.
Publico alvo
|
85% |
Proprietários de cães, gatos, aves e peixes |
|
15% |
Criadores, adestradores, treinadores e veterinários |
Fonte: site ASPAPET – acesso Out/2013
Classe Social
O empresário Luis Henrique Fávero, proprietário de um pet shop há dez anos, afirma: o nosso público alvo está nas classes B e C”, informação que pudemos confirmar através da pesquisa:
|
50% |
B – clientes com menores condições de investimento em seus animais e que procuram produtos de qualidades, mas com preços médios, mais acessíveis. E o principal segmento de clientes. |
|
35% |
C – clientes com investimento restrito que procuram produtos essenciais ou de qualidade inferior, se apresentam em menor proporção porque só adquirem produtos imprescindíveis. |
|
15% |
A – Clientes com condições de investir em seu animal, independente do preço, buscando sempre os melhores produtos e a mais alta qualidade, inclusive supérfluos. Representam menor número, porque geralmente fazem uso de Pet Shops situados em shoppings ou bairros nobres. |
Fonte: site ASPAPET – acesso Out/2013
Sexo
|
60% |
mulheres |
|
40% |
homens |
Fonte: site ASPAPET – acesso Out/2013
Outros fatores
|
45% |
casais |
|
35% |
acompanhados de crianças |
|
67% |
idosos possuem ou tratam de animais de estimação |
Fonte: site ASPAPET – acesso Out/2013
Faixa etária
|
10% |
menos 20 anos |
|
60% |
entre 20 e 40 anos |
|
30% |
mais de 40 anos |
Fonte: site ASPAPET – acesso Out/2013
Demanda por produtos
|
60% |
para cães |
|
30% |
para gatos |
|
10% |
para outros animais |
Fonte: site ASPAPET – acesso Out/2013
Distribuição geográfica
|
65% |
Centro e Cambuí (clientes que moram ou trabalham nessa região) |
|
20% |
Bairros Próximos (Nova Campinas, Guanabara, Proença, Taquaral, Botafogo, Vila Itapura, Castelo, Bonfim, Vila Industrial, Chapadão e outros) |
|
10% |
Bairros mais distantes |
|
5% |
cidades vizinhas (Valinhos, Vinhedo, Limeira, Sumaré, Hortolândia, Pedreira, Paulínia, Jaguariúna, Itatiba, Barão Geraldo, Cosmópolis e outros) |
Perfil dos clientes
É importante lembrar que os serviços e produtos são oferecidos para os animais, mas quem paga a conta são os donos dos animais, que invariavelmente buscam serviços e produtos de alta qualidade na busca de satisfação de seus desejos, sonhos e até mesmo como símbolos de status.
querem se sentir em casa no Pet Shop
são muito exigentes
procuram locais com boa aparência, agradáveis
procuram locais onde haja grande variedade de produtos
gostam das coisas corretas
geralmente consideram seus animais como membro da família
exigem o melhor para seus animais
cheios de caprichos
atenção com o animais
preferem vendedores agradáveis, educados e gentis
avaliam relacionamento inter-pessoal
indispensável a boa aparência dos vendedores
não gostam de se sentir enganados
não perdoam falta de respeito
odeiam a falta de honestidade
não perdoam descaso em cima de uma reclamação
entendem como diferencial o carinho com o animal
analisam a qualidade dos produtos, a limpeza do ambiente e o atendimento dispensado
Fornecedores
Conforme MARQUES (2004) “fornecedores são os elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização. Os fornecedores oferecem recursos como capital, matérias-primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimentos, propaganda, serviços jurídicos, contábeis, etc. Com a terceirização, cada vez mais o trabalho interno que não é essencial para a missão da organização está sendo transferido para fornecedores externos, transformando custos fixos em custos variáveis e, simultaneamente, aumentando a dependência da organização em relação a esses elementos ambientais. O componente fornecedor é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variáveis relacionadas com indivíduos ou agências que proporcionam os recursos necessários para que as organizações possam produzir bens e serviços.”
Os fornecedores estudados se referem especificamente aos fornecedores de produtos e acessórios para Pet Shop.
Os pequenos e médios fornecedores vendem por atacado e varejo, mas os grandes fornecedores, em sua maioria, não fornecem produtos para particulares, em cumprimento à lei o fornecimento é feito apenas a Pet Shops e clínicas veterinárias.
Os pequenos fornecedores atendem somente na cidade onde estão instalados, os médios fornecedores, expandem suas vendas em nível estadual, e os grandes fornecedores atendem em nível estadual e nacional. A maioria dos fornecedores atende a nível nacional.
Fornecedores
|
Campinas SP (menores custos logísticos) |
26 |
|
Estado SP |
128 |
|
Região |
36 |
|
Outras regiões |
100 |
|
Apenas pela Internet |
3 |
|
Grandes fornecedores (nível nacional) |
182 |
|
Total |
474 |
|
Fornecedores marcas de destaque/ exclusivas (alto poder de barganha) |
32 |
Fonte: site JUCESP – atualizado Nov/2013
Fornecedores em Campinas totalizam 26 e representam 5,4% dos fornecedores disponíveis. Alto interesse negocial por questões logísticas envolvendo custo e prazo.
Fornecedores de marcas de destaque totalizam 32 e representam 6,7% dos fornecedores, possuem alto poder de barganha, por sua exclusividade. Tais marcas agregam valor ao negócio e não podem faltar quando demandadas pelo consumidor. São marcas preferenciais de alta confiabilidade na percepção do cliente.
* É importante salientar que a pesquisa dos fornecedores é apenas uma amostragem e, portanto, não engloba todos os fornecedores da categoria.
Concorrentes
Os concorrentes, segundo MARQUES (2004) “concorrentes são os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (cliente) da organização. Os concorrentes desenvolvem estratégias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e domínio e intervêm no ambiente de tarefa gerando incerteza quanto às suas decisões e ações. O componente competitivo é o segmento do ambiente de tarefas que é composto daqueles com quem a organização se defronta para obter recursos e colocar seus produtos e serviços no mercado. Conhecer os concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para a organização.”
A grande maioria dos concorrentes diretos trabalha com atacado (venda de poucas quantidades por cliente). Alguns atendem somente em sua cidade de instalação (pequenos concorrentes), outros em todo estado e em nível nacional (médio e grande porte).
Concorrentes
|
|
Campinas (SP) |
Centro |
Cambuí |
Centro + Cambui |
|
Pet Shop |
45 |
1 |
4 |
5 |
|
Casa de Ração |
6 |
0 |
1 |
1 |
|
Artigos para animais |
563 |
17 |
14 |
31 |
|
Banho e Tosa |
85 |
4 |
4 |
8 |
|
Clínicas Veterinárias |
10 |
0 |
0 |
0 |
|
Hospital Veterinário |
4 |
0 |
1 |
1 |
|
Total |
713 |
22 |
24 |
46 |
|
Percentual concorrentes na região pesquisada em relação ao total concorrentes |
|
3,08% |
3,36% |
6,45% |
Fonte: site JUCESP – atualizado Nov/2013
* É importante salientar que a pesquisa dos concorrentes é apenas uma amostragem e, portanto, não engloba todos os fornecedores da categoria.
O risco de concorrência indireta também existe e deve ser analisado. Os concorrentes indiretos também oferecem produtos voltados ao segmento pet, são os minimercados, supermercados, lojas de conveniência e outros. No aspecto dos acessórios em geral, a ameaça de substitutos é muito significativa, pois as lojas chinesas ou populares disponibilizam produtos que mesmo não sendo produzidos especialmente para pets podem ser utilizados pra esta finalidade, com preço muito mais acessível.
Agências Reguladoras
De acordo com MARQUES (2004) “Agências Reguladoras são elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os órgãos fiscalizadores do governo, os sindicatos, as associações de usuários, associações de classe, as associações de proteção ao consumidor, os grupos de interesses, e todas as entidades de cunho regulador. O componente regulador é o segmento do ambiente de tarefas que monitora o desempenho da organização para cercear, limitar, restringir e balizar as suas ações, reduzindo-o”.
Principais Reguladores do segmento pet
Conselho Federal de Medicina Veterinária – CFMV
Sede em Brasília (DF).
Conselho Regional de Medicina Veterinária no Estado de São Paulo – CRMV-SP
Sede em São Paulo (SP).
Associacion Panamericana de ciências veterinárias - PANVET
Delegacias Regionais de medicina veterinária no Estado de São Paulo
Sedes em Araçatuba, Marília, Presidente Prudente, São José do Rio Preto e Sorocaba.
Sociedade Paulista de Medicina Veterinária – SPMV
Sede em São Paulo (SP)
Sociedade Internacional de Proteção aos animais
American Veterinary Medicine Association
Sociedade de Proteção aos animais no Estado de São Paulo – APRAI
Sede em Indaiatuba (SP)
Sindicato Nacional de indústrias de produtos para saúde animal – SINDAN
Atua em nível nacional
Sindicato Nacional da Indústria da Alimentação Animal – SINDIRAÇÕES
Atua em nível nacional
International Feed Industry Federation - IFIF
Controla, em nível internacional, as indústrias de alimentação animal
Sociedade União Internacional de Proteção dos animais – SUIPA
Atua em nível Internacional
União Protetora dos animais - UPA
Atua em nível municipal
Sede em Campinas (SP)
Coordenadoria de Assistência Técnica Integral de São Paulo – CATI – SP
Órgão Governamental
Associação Paulista dos Estabelecimentos Comerciais de avicultura, agropecuária e pet shop varejistas do Estado de São Paulo (ASPAPET)
Atua em nível estadual
Centro de Zoonoses de São Paulo
Atua em nível Estadual
Sede em São Paulo (SP)
Serviço de Inspeção de São Paulo – SISP
Atua em nível Estadual
Serviço de Inspeção Federal – SIF
Atua em nível nacional
Pesquisa específica do mercado Pet
Crescimento do mercado pet
De acordo com o GUIA DO MERCADO PET BRASILEIRO [1] segmento Pet no Brasil é relativamente recente, mas tem dado mostras indicativas de que o sucesso deste nicho de negócio em outros países esta próximo de acontecer em nosso País. O crescimento do mercado de Pet Shops e artigos relacionados a animais domésticos é notável, e, segundo a consultora Elisabeth de Almeida Palma, da consultoria Palma, empresa especializada no segmento de pet shops, existe uma espécie de fenômeno de humanização dos animais, que, muitas vezes, acabam recebendo o mesmo carinho dispensado às pessoas, o que se reflete positivamente no mercado. “O fenômeno está diretamente relacionado à evolução da venda de produtos e serviços para animais de estimação”, afirma.
Atualmente os Pet Shops tem ganhado um espaço bastante amplo junto a sociedade, principalmente nas grandes cidades, sem deixar de requerer demanda em cidades menores, já que a criação de animais domésticos em especial cães e gatos por pessoas de ambos os sexos e também de idades variadas que vai desde a infância até a 3ª idade tem estado numa crescente não importando a condição sócio cultural. Segundo a ASSOFAUNA [1] – Associação dos Revendedores de Produtos, Prestadores de Serviço e Defesa Destinados ao uso Animal 63% das famílias brasileiras, situadas nas classe A e B possuem animais de estimação e tem um relacionamento de “família” com tais animais. Na classe C este número aumenta para aproximadamente 64%.
O mercado de animais domésticos, produtos e serviços destinados aos bichos de estimação vêm crescendo de forma significativa no Brasil. Segundo os dados mais recentes divulgados pela Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação (ABINPET)[2], no ano passado, o segmento faturou R$ 14,2 bilhões e respondeu por 0,32% do Produto Interno Bruto (PIB, soma das riquezas de um país).
O crescimento deste mercado tem exigido dos empreendedores diferenciação e entrega de valor agregado na prestação de serviços e também nos produtos que comercializam visando atender a demanda dos proprietários de animais de estimação, já que tais animais não são vistos pelos seus proprietários como “simples animais”, mais sim como seres que requerem atendimento diferenciado em padrões sofisticado. É fundamental ter conhecimento técnico e contar com pesquisa de mercado no intuito de tentar entender o direcionamento do “comportamento de compra” dos consumidores atuais e dos novos. Este conhecimento poderá ser o delimitador do sucesso ou fracasso de um novo negócio, pois permitirá que se tome a melhor decisão visando ganhar mercado no presente .
Percebe-se que este mercado tem apresentado números de crescimento bem expressivos ano após ano. Uma pesquisa realizada pelo Euromonitor International indica que a população de animais de estimação cresceu cerca de 185% de 1996 a 2000.. Diante destes números percebe-se que existe um mercado bem expressivo a ser conquistado por este segmento.Por isso mesmo este nicho de negócios bem como qualquer outro requer profissionalização e a conquista de seu público, abrindo assim um espaço para entrada no mercado de um novo conceito de loja que é a que conjuga perfil empreendedor com o marketing de relacionamento.Os empreendedores do mercado Pet precisam estar atentos às novas tendências tais como humanização no atendimento, terapia de relacionamento e busca incessante de prestação de serviço de qualidade visando a fidelização de clientes e comercialização de produtos de alta qualidade com preços atrativos. O empreendedor além de oferecer ótima prestação de serviços, venda de produtos de qualidade com preços atrativos, deverá ainda apresentar inovação e ter como meta o marketing de relacionamento.
Mercado pet no Brasil em números
De acordo a ABINPET [2], os fatores do crescimento do mercado pet no Brasil, são:
São pelo menos 62 milhões de cães e 26 milhões de gatos.
O Brasil possui atualmente a terceira maior população de cães do mundo, perdendo apenas para Estados Unidos e China
População total de pets é de 101 milhões no Brasil
mais de 100 mil pontos de vendas de produtos para PETs.
Mais de 40 mil PET Shops.
Movimentação Financeira do segmento: R$ 140 bilhões.
Taxa crescimento anual aproximada: 18 %.
Brasil é o 2º em faturamento mundial
Supera os ramos de estética, vestuário e perfumaria.
O Mercado de Higiene e Beleza animal
O mercado de higiene e beleza, para a satisfação dos fabricantes e distribuidores cresceu mais que as outras vertentes do setor pet em geral, as últimas pesquisas reafirmaram o potencial do segmento. De acordo com informações disponibilizadas pela ASPAPET[3] - Associação Paulista dos Estabelecimentos Comerciais de avicultura, agropecuária e pet shop varejistas do Estado de São Paulo, o percentual de crescimento do ano passado apresentou média de 30,5%, hoje, algumas empresas contabilizam crescimento acima disso, chegando até a 50%, conforme informa o proprietário da Pet Shop Animalíssimo e representante da ASPAPET. Um fato interessante é que a mesma quantidade de empresas que começaram a comercializar os produtos para higiene e beleza no ano passado, se manteve neste ano, cerca de 29%. O mercado está ficando cada vez mais competitivo e a maioria das empresas está investindo em novos produtos.
Sazonalidade e demanda
De acordo com ASPAPET - Associação Paulista dos Estabelecimentos Comerciais de avicultura, agropecuária e pet shop varejistas do Estado de São Paulo, o natal para a maioria dos comerciantes é a melhor época do ano, mas isso não acontece com o setor pet, que sofre uma sensível queda neste período, já que a atenção dos proprietários de animais de estimação está voltada para outros membros da família e, para viagens de final de ano. Os pet shops do litoral também não aumentam suas vendas nesse período, mas pelo menos conseguem mantê-las, devido ao turismo. Já os hotéizinhos tem grande procura neste período, e também em feriados prolongados e períodos de férias.
Conforme afirma Douglas Ricardo Bragato, representante da ASPAPET, o pior período, é o início do mês de janeiro e o mês de agosto, pois assim como qualquer comércio, os Pet Shops ficam sujeitos às interferências do mercado financeiro, política e até mesmo do clima. Segundo ele, a ampliação do mercado ocorre principalmente no verão que, por unanimidade, é o melhor período do ano, pois o calor faz com que a freqüência dos banhos aumente e o consumo de produtos de higiene e beleza também. “Os meses quentes são os mais favoráveis, embora a queda nos outros não seja significativa”, revela o proprietário da Animalíssimo. Em dias chuvosos e frios as vendas caem, mas mesmo nesses dias, há bastante movimento, pois aumenta a procura de roupinhas para agasalhar os bichinhos.
Complementando, Elisabeth de Almeida, também da ASPAPET, o início do mês é melhor, as vendas caem a partir da segunda quinzena do mês e têm seu pico entre os dias 5 e 10. No final do mês, somente aqueles que possuem cheque continuam comprando.
Elisabeth também salienta que uma exceção, às regras, são os finais de semana; todos os finais de semana do mês são os dias mais movimentados (60% do movimento ocorre nos finais de semana), principalmente aos sábados.
planejamento estratégico
LACOMBE (2004, p. 241) menciona que planejamento estratégico é o planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, e ainda diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e a sua área de atuação, considerando os ambientes internos e externos no qual a empresa esta inserida, e que seu propósito é influenciar esses dois ambientes, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa, aproveitando as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.
Em complementação LACOMBE (2004, p. 63) aborda que no planejamento estratégico são definidos os rumos da empresa, seus pontos fortes e fracos. Este planejamento é considerado a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano.
DORNELAS (2005, p. 154) aponta que deve ser dada ênfase a análise dos ambientes internos e externos, onde são determinados os riscos inerentes ao negócio, às oportunidades de mercado identificadas, aos diferenciais (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) da empresa. A Partir de então, buscar a visão que define onde a empresa quer chegar, o que ela faz , seus princípios, valores, posicionamento estratégico.
A visão segundo COSTA (2006, p. 33) é conceituada como sendo um modelo mental de um estado futuro altamente desejável, compartilhando pelos dirigentes e colaboradores da organização, e que ela deve ser definida de maneira simples, clara, objetiva, compreensiva, tornando-se assim útil e funcional para todos os envolvidos com a organização.
Em perspectiva similar, CUNHA E FERLA (1997, p. 17) apresenta visão como uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã (desconhecido) buscando desenvolver o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças, sonhos, oportunidades e perigos, admitindo que o empreendedor se posicione e posicione sua organização para criar e aproveitar oportunidades.
Em relação a missão, LACOMBE (2004, p.224) analisa como sendo os principais propósitos de uma organização, as consequências naturais dos seus valores básicos, com os quais deve estar em sintonia, esses objetivos setoriais e as políticas.
COSTA (2006, p.36) observa que a missão significa a razão da existência de uma organização, ou seja, é apenas uma auto imagem simples e objetiva da organização. Para entender melhor, o autor expressa algumas questões: para que serve a organização, por que surgiu, qual diferença que ela faz no mundo externo se existir ou não, qual a necessidade que ela pretende suprir, qual a motivação inspirou seus fundadores.
Os princípios e valores de uma organização para COSTA (2006, p.38) são aqueles pontos e tópicos que a organização não estará disposta a mudar, aconteça o que acontecer, é a crença, o código de ética estabelecido pela organização declarando aquilo que é considerável aceitável e aquilo que não é admissível na organização.
LACOMBE (2004, p.251) menciona princípios como os mais gerais que inspiram todas as atividades de uma instituição, exprimindo crenças e ideologias.
Os valores segundo COSTA (2006, p. 38), são características, virtudes, qualidades da organização, são os atributos, que devem ser preservados e incentivados.
segmentação de mercado
A segmentação de mercado significa a divisão dos consumidores em grupos que apresentam desejos de compra e necessidades especificas. Estas necessidades podem ser saciadas através de produtos e serviços.
Segmentar o mercado é dividir em grupos de consumidores potenciais, mesmo antes da intenção de compra. Os fundamentos de um segmento defende que um produto ou serviço não é capaz de atender a todas as necessidades dos consumidores, pois os gostos e valores dos consumidores não são padronizados.
KOTLER (1990, p.177) reconhece que a segmentação de mercado esta no cerne da estratégia de marketing. Segundo ele, esta pratica orienta a estratégia ao lado do posicionamento e da definição do publico alvo e começa não com a distinção de possibilidades do produto, mas sim com a distinção de interesses ou de necessidades de clientes.
A partir da segmentação conhece-se profundamente o nicho, a cultura, o comportamento, o gosto geral do consumidor de forma mais particularizada. Uma empresa que consegue encontrar e atingir corretamente ou nicho de mercado pode vencer seus concorrentes através de pioneirismo e adequação de seus produtos e serviços.
Segmentação por região
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População Campinas |
1.080.999 habitantes |
100% |
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Cambuí |
47.500 habitantes |
4,3% |
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Região Central |
72.516 habitantes |
6,7% |
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Total região alvo |
120.016 habitantes |
11% |
Fonte: dados populacionais obtidos no site IBGE – última atualização disponibilizada – acesso em 11/11/2013.
Segmentação por faixa etária
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População Campinas |
1.080.999 habitantes |
100% |
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Mais de 10 anos |
262.123 habitantes |
24,3% (-) |
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Mais de 60 anos |
136.422 habitantes |
12,7% (-) |
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Total publico alvo faixa etária |
682.454 habitantes |
63,2% (=) |
Fonte: dados populacionais obtidos no site IBGE – última atualização disponibilizada – acesso em 11/11/2013.
Constam em nosso relatório informações relativas à faixa etária da população, mas não utilizamos este critério de modo excludente em nosso calculo amostral, pois embora determinadas faixas etárias não façam parte do publico alvo da grande maioria dos mercados consumidores, em nosso segmento temos um perfil de consumo bastante especifico, no qual todas as faixas etárias apresentam potencial. Pesquisas comprovam que a grande maioria dos idosos possui ou trata de animais de estimação, consequentemente demandando produtos e serviços, e também que adultos acompanhados de crianças têm um incremento significativo em seu percentual de consumo. Diante disso, não consideramos o fator idade para quantificar nossa amostra, ou seja, não excluímos de nossa população nenhuma faixa etária.
Optamos pela segmentação por região por ser a mais expressiva no contexto de nosso projeto, já que as variáveis de sexo e idade não tem tanto impacto em nosso segmento, assim direcionamos o foco geográfico em nossa segmentação.
Embora o perfil de nosso público não esteja restrito à esta localização, nosso calculo amostral é direcionado apenas para a região central, pois a intenção da pesquisa neste momento será medir o potencial de consumo nas proximidades do ponto onde se pretende estabelecer o Pet Shop. Além disso, a região central, por reunir grande parte do comércio e serviços, atrai pessoas de todas as regiões para diferentes finalidades o que representa grande diversidade de público. Essa informação, relativa à localização geográfica, também será coletada em nosso formulário de pesquisa possibilitando a identificação e mensuração do público e suas características específicas.
Serão necessárias 400 amostras da pesquisa e será aceito um percentual de erro amostral de 5%.
Cálculo Amostral
Utilizando-nos de conceitos e informações passadas em aula, e aplicando a fórmula estatística para cálculo amostral disponibilizada por Sonia Vieira, professora e autora de diversos livros de estatística, buscamos identificar o tamanho mínimo da amostra para que os dados obtidos com a pesquisa apresentem consistência, conforme o cálculo abaixo:
n=? amostra
N=120.016 habitantes (população)
S2= 0,25 (padrão)
Z= desvio padrão = 1,96 = 95% (padrão)
e= erro amostral = 5% (margem tolerável)
n= (S2 * Z2* N) / (S2 * Z2 +e2 *(N-1))
n= (0,25 * 1,962 * 120.016)
(0,25 * 1,962 * 0,052)* (120.016-1)
n= 115.263,36
0,0024 * 120.015
n= 400 amostras
Análise swot
KOTLER E KELLER (2006, p.50) explicam que SWOT (dos termos em inglês StrengthsWeaknesses, Opportunities, Threats) é a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização, que envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno.
Na mesma linha de pensamento, DORNELAS (2005, p. 143) enfatiza que uma boa técnica para a identificação das oportunidades e ameaças, forças e fraquezas de uma organização é a elaboração de uma analise de SWOT, a analise de SWOT serve para tarçar um panorama da situação atual e prevista para o negocio, e deve ser baseado nos conhecimentos do empreendedor em relação a sua empresa, seja internamente quando no que deve ser feito para driblar fatores externos, sobre os quais não consegue agir diretamente.
As oportunidades e ameaças segundo KOTLER E KELLER (2006, p. 76) é necessário analisar o macro ambiente em que a organização esta inserida para entender as tendências que dão forma a oportunidades e que impõem ameaças, para isso, precisam ser identificadas as principais forças que agem sobre o macro ambiente, são elas as empresas, seus fornecedores, clientes, concorrentes, publico, intermediários de marketing, entre outros, essas forças representam fatores não controláveis que a organização precisa monitorar e aos quais precisa reagir.
KOTLER E KELLER (2006, p. 77) ainda comentam que em um cenário global que está em constante desenvolvimento, a organização deve monitorar seis forças importantes: a demográfica, a econômica, a natural, a politico-legal, a tecnológica e a sócio-cultural, porque suas interações causais abrirão novas oportunidades e ameaças, por exemplo, o explosivo crescimento populacional (força demográfica) acarreta o esgotamento mais rápido de recursos e níveis mais elevados de poluição (força natural), o que faz os consumidores exigirem mais leis (força politico-legal).
Aplicação da MATRIZ SWOT
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FORÇAS |
FRAQUEZAS |
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Recursos financeiros adequados Capacidade técnica administrativa Embasado em ampla pesquisa e planejamento Região conhecida e de fácil acesso Grande variedade de produtos e preços Serviços exclusivos Atendimento diferenciado Várias opções de fornecedores para a maioria dos produtos. Espaço interno agradável Sistema de entrega Serviço de transporte de animais Investimento em divulgação e promoção Profissionais treinados e qualificados Parcerias Alta diferenciação nos serviços.
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Sazonalidade (60% demanda ocorre nos finais de semana) Falta de estabelecimento próprio elevando os custos. Dificuldades para carga e descarga em horários comerciais ou de pico Custo fixo alto no início, impactando nas possibilidades de diferenciação por preço. Não oferecer atendimento veterinário nem medicação no início Produtos muito similares aos concorrentes Empresa nova no mercado Falta de experiência anterior de atuação no mercado Alto poder de barganha dos clientes
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OPORTUNIDADES |
AMEAÇAS |
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Tendência de valorização e respeito aos animais e da natureza Região com alto fluxo comercial e residencial Crescimento do mercado Pet Economia estável Política favorável Facilidades de financiamento e obtenção de crédito Poucos concorrentes nas proximidades Alta oferta de produtos e fornecedores disponíveis |
Muitas exigências legais Barreiras para novos entrantes Concorrentes fortes distribuídos na região Concorrentes indiretos em potencial, oferecendo produtos substitutos Excesso de burocracia Alto poder de barganha dos fornecedores. Fornecedores exclusivos para algumas marcas de produtos.
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Fonte: KOTLER (2000) – adaptação da matriz SWOT
Diagnóstico SWOT
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Oportunidades |
Ameaças |
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Forças |
1. Capacidade de ação ofensiva |
2. Capacidade de ação defensiva |
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Fraquezas |
3. Debilidades |
4. Vulnerabilidades |
Considerando a análise SWOT, podemos situar a empresa no quadrante 2 do diagnóstico SWOT, o que indica que a empresa apresenta capacidade de ação defensiva, já que oferece algumas barreiras contra as ameaças externas, além de apresentar também boas condições de resposta às oportunidades do ambiente. A forte análise e planejamento estratégico do negócio, bem como seu acompanhamento e monitoramento agregam potencial competitivo e oferecem maior segurança em seu posicionamento no mercado.
Prognostico SWOT
De acordo com os dados analisados, teoricamente é viável a implantação de um novo PET SHOP na região central de Campinas, porém as fontes consultadas foram teoricamente desenvolvidas a partir de dados já prontos, ou seja, deve-se analisar diversos fatores como o porquê de ainda não ter um PET SHOP na região central e os que existem nas proximidades ficam alocados estrategicamente nas redondezas.
Para uma informação mais precisa será necessário fazer uma analise de campo mais aprofundada.
Matriz Mackinsey-GE
A Matriz Mackinsey [4] foi desenvolvida pela GE na década de 70, com a colaboração da consultora norte americana MCKinsey, é uma matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove células, que relaciona as variáveis Posição Competitiva da Organização (que surge como ordenada) com a Atividade da Industria/Segmento de Mercado, cada qual medida com base numa escala de três posições (Forte, Media e Baixa).
Através da variável Posição Competitiva da organização refere-se, sobretudo, da capacidade da empresa para conquistar e sustentar vantagens competitivas duradouras e de assegurar taxas de rentabilidade superiores à média do setor, no curto, médio e longo prazo.
Aplicação da Matriz Mackinsey-GE
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Potencialidade do negócio |
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Alta |
Média |
Baixa |
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Atratividade do Setor |
Alta |
1 |
1 |
2 |
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Média |
1 |
2 |
3 |
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Baixa |
2 |
3 |
3 |
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Investir / crescer |
Ganhar seletivam. |
Colher / Retirar-se |
Analisando o tamanho e o crescimento do mercado, a margem de lucro, a intensidade da concorrência, sazonalidade e ciclos da demanda, a estrutura de custos da indústria, relacionados à participação relativa da empresa no mercado, competitividade dos preços, qualidade dos produtos e serviços, vantagem geográfica, podemos concluir que a empresa apresenta potencialidade média, enquanto a atratividade do setor é bastante alta. A posição é favorável e a empresa deve inovar, buscando oferecer algum diferencial que agregue valor para o consumidor, para ganhar o mercado seletivamente e aumentar sua participação.
Análise das cinco forças competitivas do mercado
Porter (1980) desenvolveu o modelo das Cinco Forças Competitivas e as descreveu como ameaça de novos entrantes, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes, que dirigem a concorrência na empresa. Segundo o autor “...tais forças refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos “concorrentes” para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menos importância, dependendo das circunstancias particulares. Concorrência neste sentido mais amplo poderia ser definida como “rivalidade ampliada” .
Para PORTER (1980), uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência de uma indústria ou empresa e suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes, e a formulação de estratégia efetiva deve assumir uma ação ofensiva ou defensiva, de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas, sendo possível as seguintes abordagens:
Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionam a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa,
Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas explorando, assim a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
A partir da teoria desenvolvemos a analise das Cinco Forças Competitivas do Mercado que segue:
Grau de Rivalidade
O grau de rivalidade é alto, pois embora não tenham muitos concorrente nas proximidades, há muitos concorrentes na região, inclusive de grande porte que já dominam a maior fatia do segmento na região e que compram os produtos em grande quantidade, o que permite repassá-los a preços mais acessíveis aos consumidores finais, que são o público alvo deste segmento. Como estão instalados na região há determinado tempo, conseguiram fidelizar o cliente e agregar identidade à marca. A comodidade é o fator principal para que os consumidores optem por comprar na região central, mas é necessário considerar ainda, a baixa diferenciação dos produtos em relação à concorrência, o que faz do preço e da variedade s maiores atrativos ao consumidor. A diversificação de produtos e o atendimento diferenciado serão os elementos mais importantes na tentativa de se destacar da concorrência. Os serviços exclusivos podem agregar capacidade defensiva. Os custos fixos e de armazenamento também são elevados no início, também devido à valorização do ponto comercial na região analisada. Altos custos também com divulgação e promoção para conseguir penetrar no mercado.
Ameaça de Novos Entrantes
Verificam-se elevadas barreiras de entrada no segmento, contribuindo para impedir novos entrantes. As empresas de porte menor encontram dificuldades e fazem muito esforço para se manter na concorrência, representando também ameaças para novos entrantes.
O espaço geográfico também representa uma barreira, visto que não há muitos imóveis disponíveis que atendam aos requisitos para implantação de outros concorrentes que possam oferecer ameaças significativas.
O risco de novos entrantes, portanto, não se refere à concorrência direta, mas sim aos concorrentes indiretos que também oferecem produtos substitutos voltados ao segmento pet, como minimercados, supermercados, lojas de conveniência, lojas chinesas, etc.
Ameaça de Produtos Substitutos
Está havendo na mídia, por parte dos órgãos de saúde e defesa animal, muita divulgação sobre os malefícios que a alimentação inapropriada pode causar nos animais, nesse aspecto diminui a ameaça de produtos substitutos, pois os donos estão mais conscientes e responsáveis no que se refere a seu animal de estimação e não abrem mão da alimentação balanceada.
Já no aspecto dos acessórios em geral, a ameaça de substitutos é muito significativa, pois as lojas chinesas ou populares disponibilizam produtos que mesmo não sendo produzidos especialmente para pets podem ser utilizados pra esta finalidade, com preço muito mais acessível.
A estratégia será oferecer marcas menos estabelecidas que atuam no segmento de acessórios Pet com preço mais competitivo. Não podemos abrir mão da qualidade dos produtos oferecidos para ganhar competitividade no preço, pois temos responsabilidade com o animal, conhecemos os graves riscos de oferecer ao pet algum acessório que não seja produzido nos padrões de qualidade específicos que o segmento exige.
Poder de Barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores é alto, devido à concorrência. Principalmente na fase de introdução no mercado, o Pet Shop fica sujeito à barganha dos consumidores. Trata-se de uma empresa pequena e familiar, há um contato muito próximo com o cliente, o que aumenta mais seu poder de negociação, ocasionando a redução da margem de lucro, mas também a possível fidelização dos clientes, o que poderia representar maior competitividade e potencial defensivo em relação à concorrência.
Poder de Barganha dos Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores é grande à medida que existem representantes exclusivos para marcas de grande conceituação e valor para o cliente, as quais agregam confiabilidade ao estabelecimento parceiro. Existem marcas que não podem faltar para o cliente e o fornecedor considera esta questão.
Com os fornecedores em geral, que trabalham com marcas e produtos menos específicos, com mais concorrência, é possível se defender melhor do poder de barganha, pois existem vários fornecedores à disposição, o que favorece a negociação.
VAREJO
Existem diversas definições para Varejo.
Segundo Kotler (2006,p.500), o Varejo, inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial.
Já a AMA – “American Marketing Associatin” (apud COBRA, 1997, p.335), define varejista como “uma unidade de negócios que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente, a outros consumidores”.
Kotler (2006, p.501) ainda afirma que “Qualquer organização que venda para consumidores finais – seja ele um fabricante, atacadista ou varejista – esta fazendo varejo”. Já Las Casas (1992, p. 17) afirma que “Independente da forma com que as definições varejistas são apresentadas, a essência é que se trata de comercialização a consumidores finais”.
Todas essas definições ajudaram agregar informações sobre a idéia de varejo e como utiliza-la da melhor forma.
Dentro do varejo, podem ser encontrados diversos tipos de varejistas, e no próximo tópico haverá uma descrição mais detalhada para um entendimento mais rico e proveitoso.
Tipos de Varejistas
Atualmente, os consumidores tem a oportunidade de obter produtos e serviços em diversas organizações de varejo. Podemos encontrar varejistas de loja, varejistas sem loja e organizações de varejo. O que mais se vê nas ruas das pequenas e grandes cidades, são as lojas de departamentos que atraem milhões de compradores e oferecem galerias de arte, cursos de culinária e “playgrounds”.
Quando se trata de tipos de loja de varejo, é valido lembrar que existe um percurso determinado por estágio de crescimento e declínio que pode ser apresentado como “ciclo de vida do varejo”. Quando uma nova loja de varejo se instala em determinado local, consequentemente, ela desfrutará de um período de crescimento acelerado, na seqüência, atingirá a maturidade e por fim, o declínio.
Os antigos formatos de varejo demoravam muitos anos para atingir a maturidade; nos formatos mais recentes esse processo é muito mais rápido. As lojas de departamento, por exemplo, levaram 80 anos para atingir a maturidade, por outro lado, as lojas de fabrica atingiram a maturidade em 10 anos.
Uma razão para o surgimento de novos formatos de lojas que desafiam os formatos mais antigos é apresentada na teoria da roda de varejo. Os formatos de lojas de varejo convencionais costumam aumentar seus serviços e elevar os preços para cobrir os custos decorrentes. Esses custos maiores dão oportunidade para o surgimento de novos formatos de lojas que ofereçam preços mais acessíveis, ou seja, mais baixo e menos serviços.
Os novos formatos de lojas chegam, no mercado da atualidade, para atender a preferência dos mais diversos tipos de consumidor, que por sua vez, estão bem mais seletivos.
Segundo Kotler (2006, p. 501), os varejistas podem se posicionar para oferecer um dos quatro níveis de serviço apresentado a seguir;
Auto serviço: o auto serviço é a base de todas as operações de desconto. Em nome da economia, muitos clientes se dispõem a procurar, comprar e selecionar produtos.
Seleção: os próprios clientes encontram os produtos que querem comprar, embora possam pedir ajuda.
Serviço limitado: são expostas mais mercadorias à venda, e os clientes precisam de mais informação e ajuda. As lojas também oferecem serviços (como crédito e privilégios de devolução de mercadorias).
Serviço Completo: os vendedores estão prontos para ajudar em todas as fases do processo (procura, comparação e seleção). Os clientes que gostam de ser atendidos pessoalmente preferem esse tipo de loja. O alto custo de pessoal, juntamente com o maior número de produtos especializados e itens de menor movimentação e com muitos serviços, resulta em um varejo de alto custo.
Os tipos mais importantes de varejo são descritos a seguir;
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Loja de especialidade: possui linha restrita de produtos. Loja de departamentos: possui várias linhas de produtos. Supermercado: operações de auto-serviço relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, projetada para atender a todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza doméstica. Loja de Conveniência: lojas relativamente pequenas, localizadas nas proximidades de áreas residenciais, funcionam em horários prolongados sete dias por semana e exibem uma linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade, além de sanduíches, café e guloseimas. Loja de descontos: possui mercadorias padrão ou especialidades vendidas a preços mais baixos, com margens menores e volume maior. Varejistas off-price (de liquidação): possui sobras de mercadorias, pontas de estoque e produtos com defeito vendidos a preços inferiores aos de varejo. Superloja: área de vendas com grande metragem oferece o que os consumidores costumam comprar, além de serviços como lavanderia, lavagem a seco, conserto de sapatos, troca de cheques e pagamento de contas. Showroom de vendas por catálogo: ampla seleção de mercadorias de preço elevado, alta rotatividade e marcas vendidas com descontos. Os clientes retiram nas lojas a mercadoria que encomendaram por catálogo. |
Fonte: KOTLER, Philip, 2006
Ainda que, a grande parte das mercadorias e dos serviços seja vendida por meio de lojas, o varejo sem loja tem crescido muito mais rapidamente que o varejo de lojas,
Muitos críticos fazem a previsão que metade de todas as mercadorias em geral, será vendida pelo varejo sem loja na primeira década do século XXI. O varejo sem loja pode ser dividido em quatro categorias principais: venda direta, marketing direto, venda automática e serviços de compra.
De acordo com Kotler (2006, p. 502)
A venda direta (também chamada de venda multinível ou “marketing” de rede é uma atividade de 9 bilhões de dólares com mais de 600 empresas vendendo de porta em porta ou em reuniões domiciliares. A Avon, a Electrolux e a “Southwestern Company of Nashville” (bíblias) são exemplos conhecidos de vendas pessoais. Os produtos da “Tupperware” e da “Mary Kay Cosmetics”, por sua vez, são vendidos para um grupo: um vendedor vai à casa de um anfitrião que convidou amigos, demonstra os produtos e anota os pedidos. A “Amway” foi a pioneira em sistemas de marketing multinível, em que as empresas recrutam empresários que atuam como distribuidores. Os distribuidores recebem uma porcentagem das vendas dos vendedores que eles recrutam, assim como lucros sobre as vendas diretas a clientes. Hoje em dia, por encontrar menos consumidores em casa, as empresas de venda direta estão desenvolvendo estratégias de multidistribuição.
O “marketing” direto tem raízes na mala direta e no “marketing” por catálogo (Lands’End, L.L Bean); inclui o “telemarketing” (1-800 – FLOWERS), o “marketing” televisivo de resposta direta (Home Shopping Network, QVC) e as compras eletrônicas (Amazon.com, Autobytel.com). Dentre eles, as compras eletrônicas foram o meio que experimentou maior crescimento no fim da década de 1990, quando os consumidores acorreram, em massa, aos sites das empresas ponto-com para comprar livros, música, brinquedos, eletrônicos, roupas e outros produtos.
A venda automática é utilizada para uma variedade de mercadorias incluindo produtos comprados por impulso, como cigarros, refrigerantes, balas, jornais, malhas e outros produtos (cosméticos, refeições prontas, papelaria e livros). As máquinas de venda automática são encontradas em fábricas, escritórios, grandes lojas de varejo, postos de gasolina, hotéis, restaurantes e em muitos outros lugares. O Japão conta com o maior número de máquinas de venda por pessoa – lá só de Coca-Cola são mais de 1 milhão com vendas anuais de 50 bilhões de dólares – , o dobro dos Estados Unidos. Essas máquinas confiáveis, de alta tecnologia, permitem aos consumidores comprar artigos que vão de jeans a refeições caras. Alguns varejistas nos Estados Unidos estão tentando copiar o sucesso do Japão com uma nova geração de máquinas de venda em áreas de amplo movimento. Em todo o sul da Flórida, máquinas que vendem filtro solar Banana “Boat” para turistas, e praticantes de esporte ao ar livre estão se multiplicando nos lugares onde mais se precisa delas.
O serviço de compras é um varejo sem lojas que atende a uma clientela específica – geralmente funcionários de grandes organizações - a qual, ao associar a ele, obtém o direito de comprar de uma lista de varejistas que oferecem descontos.
Ainda que muitas lojas de varejo sejam independentes, um número crescente delas é parte de uma forma de varejo corporativo.
As organizações corporativas de varejo, com grandes economias de escala, maior poder de compra, maior reconhecimento de marca tem funcionários treinados para satisfazer a exigência do consumidor.
Marketing de Varejo
“Marketing” de varejo ou “Trade-Marketing” é a “Atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados pelos consumidores. O varejo inclui as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais” (BLESSA, 2003, p. 17). Tendo como prioridade a relação entre fornecedor e ponto de venda, ligando “marketing” e venda dentro da própria organização.
Bem diferente do “marketing” tradicional, onde a principal característica estava focada nos aspectos da marca e do produto, o “marketing” de varejo tem como principal diferencial a maneira de se comunicar com o consumidor, muitas vezes, contando pouco sobre os produtos e preocupando-se em evidenciar uma ocasional oferta ou preço promocional.
Nas propagandas divulgadas nos meios de comunicação no Brasil, é fácil identificar os conceitos utilizados para chamar a atenção do consumidor, dentre eles, a denominada “sensação de oportunidade única”. É comum ouvir “slogans” e frases de efeito como “Agora ou Nunca”, “ É só amanhã”, “Termina Neste Sábado”, frases como estas se convergem num único objetivo; produzir uma sensação de oportunidade única na mente do consumidor, conduzindo-o a tomar decisões rápidas e sem planejamento, diante de disponibilidade imediata, condição única de pagamento e preços extremamente chamativos, o consumidor realiza a compra e com isso, a loja atinge seu objetivo.
Atualmente, umas das principais armas de comunicação, utilizada principalmente pelo comércio popular, tem sido o “tablóide” de ofertas, que de acordo com a escolha da empresa, ganha diferentes formatos e conteúdos, desde simples folhas até revistas de muito bom gosto que visam informar os consumidores, resultando numa verdadeira parceria.
Ao tratar de armas de comunicação, é valido lembrar que apenas esses meios citados, não são suficientes para conquistar o cliente, visto que, vender, para muitos pode ser considerada uma tarefa fácil, mas muito além da venda, esta a missão de cativar o cliente, e essa é uma tarefa extremamente difícil que exige muito esforço, dedicação e tempo.
Os esforços das mídias de varejo devem focar o consumidor na sua atualidade temporal, bem como, estar presente na vida do consumidor, formando um verdadeiro sistema de parceria entre ambos.
O mercado varejista brasileiro encontra-se em processo de transição. Aos poucos lojistas e profissionais do varejo tem notado que não é apenas o preço que cativa o consumidor, e que quando bem posicionados em termos de estratégias e foco, desenvolvendo produtos e serviços que agradem ao seu consumidor, o preço passa a ser um fator secundário e o lojista passa a ver lucros maiores.
Ainda é cedo para esperar que o mercado busque apenas valores no consumidor, no mercado varejista estar na mídia com propagandas apenas institucionais é perder mercado. A comunicação vem a cada dia, se esforçando para dosar o equilíbrio entre uma mensagem institucional (que estabelece valia à marca) e uma mensagem promocional (que menciona preços e ofertas).
A cada dia, percebe-se com maior nitidez que, não existe venda de produtos sem a venda de serviços. De entregas rápidas, até espaço de lazer, os varejistas vêm buscando o diferencial no mercado, arriscando em segmentos específicos de público, como jovens, mulheres, homens, idosos, crianças, ou em novos hábitos de consumo, encontrando associar o ritmo de vida de seus consumidores aos produtos disponibilizados nas lojas de varejo.
O posicionamento estratégico dos varejistas é um fator que deve ser citado devido às bruscas mudanças, pela preocupação em saber se comunicar de maneira correta com o seu consumidor. Com o mix de produtos, serviços e ambientes de loja completamente diferentes, o ideal é buscar interagir e criar essa maneira de associar o seu público consumidor.
E como objetivo principal, “marketing” de varejo, foca a comunicação com o consumidor visando resultados positivos, nada mais justo do que, continuar esse assunto com maior detalhe no próximo capítulo, “merchandising” que visa utilizar técnicas de aprimoramento no ponto de venda, influenciando o consumidor na hora de decidir suas compras.
Merchandising
A palavra “merchandising”, teve sua origem no termo francês “merchand”, a palavra inglesa ”merchandiser” significa “negociante”. A tradução de “merchandising” seria “mercadização” em português, o que não corresponde ao significado exato como a atividade é reconhecida. A palavra ”merchandising” seria uma derivação da palavra “merchandise”, que pode ser traduzida como “operação com mercadorias”.
Segundo BLESSA (2003, p.18), “Merchandising” é o conjunto de atividades de “marketing” e comunicação destinadas a identificar, controlar, ambientar e promover marcas, produtos e serviços nos pontos de venda.
Conceitua-se como “merchandising”, toda e qualquer prática, ato ou material promocional utilizado no ponto de venda que ofereça informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com o intuito de motivar e influenciar nas decisões de compra dos consumidores.
Ele é responsável pela aparência de produtos nas lojas, criando espaço e visibilidade, de maneira tal que aumente sua rotatividade.
Nos EUA, é a atividade que procura acompanhar todos os ciclos de lançamentos de um produto, desde sua adequação para os pontos de vendas (imagem, embalagem, compra, preço, volume, materiais promocionais) até a fiscalização de seu desempenho mercadológico diante dos consumidores.
São inúmeras as atividades relacionadas ao “merchandising” no ponto de venda, assim como seus instrumentos, técnicas e tipos. É uma área muito dinâmica e esta sempre em transformação.
História do Merchandising
O “Merchandising” segundo Blessa (2003) é considerado uma atividade tão antiga quanto à venda, pois, desde que os homens da Idade Média iniciaram suas escolhas pelas ruas principais para expor seus produtos, gritando para chamar a atenção dos transeuntes e brigando com os outros mascates por espaço e atenção dos que ali transitavam, e com isso, eles já estavam praticando “Merchandising”. Ele apareceu com o próprio marketing e fortificou-se com o surgimento do auto serviço na década de 30, nos Estados Unidos.
Desde aquela época, as lojas com balcão começaram a notar que os produtos que estavam à mostra vendiam muito mais e passaram a modificar todo o interior da loja, tornando-as verdadeiras vitrines. Com isso, os clientes podiam ver e escolher as mercadorias e, consequentemente, aos poucos, tornaram-se lojas de auto serviço.
Atualmente, o “Merchandising” busca acompanhar todo o ciclo de vida útil do produto, desde a adaptação de sua imagem para os pontos de venda até sua “performance”perante seus consumidores.
Um dos desdobramentos do “Merchandising” é o tema de estudo que será abordado com mais profundidade no próximo capítulo desse trabalho: Visual “Merchandising”.
Visual Merchandising
Atualmente esta cada vez mais difícil criar uma diferenciação a partir da mercadoria, dos preços, das promoções e da localização. A loja em si, cada dia mais, tem se tornado uma oportunidade para criar esta diferenciação. Portanto, mais do que nunca, o Visual “Merchandising” tem sido uma arma de grande influencia na conquista e permanência de clientes no ponto de venda.
Segundo BLESSA (2003, P.22) Visual “Merchandising” é a “Técnica de trabalhar o ambiente do ponto de venda criando identidade e personificando decorativamente todos os equipamentos que circundam os produtos. O “Merchandising” Visual usa o “design”, a arquitetura e a decoração para aclimatar, motivar e induzir os consumidores à compra”.
Ao projetar ou reprojetar uma loja, é preciso considerar três objetivos, segundo Levy e Weitz (2000)
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Atmosfera da loja: |
É necessário que seja consistente com a imagem da marca e com a estratégia geral. Pois, os clientes julgam difícil avaliar a mercadoria com precisão se o ambiente físico for inconsistente com a mercadoria ou com os preços. |
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Influência nas decisões de compra: |
As mercadorias estão ordenadas na loja de um modo que permite que o cliente de boutique, por exemplo, procure produtos na loja? Os produtos estão localizados em certas áreas para facilitar as compras? |
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Produtividade de espaço: |
Quantas vendas podem ser geradas a partir de cada metro quadrado? |
Fonte: Adaptado de: Levy e Weitz, 2000.
Segundo João de Simoni Soderini Ferracciù (1997, p.54)
A loja é, [...], a principal “mídia” de qualquer produto. Mais que a propaganda em rádio, TV, jornais, revistas, cinemas, outdoor etc. Só na loja encontramos juntos estes três pontos básicos: o produto, o consumidor e o dinheiro. Ao ouvir o rádio, assistir a TV, ler anúncios em jornais ou revistas, ou ver um painel de outdoor, encontra-se o consumidor e o dinheiro, mas o produto não esta lá para ser adquirido. Quando o consumidor vai a uma loja, isso pressupõe desejo de ver e comprar. Quando está em casa, simplesmente lê, assiste ou vê, desinteressadamente, até que o anúncio salte aos seus olhos. Em um caso, a atitude é passiva; no outro, ativa. Essas colocações não são feitas para desmerecer a propaganda. Ao contrário, seu papel é importantíssimo por trabalhar tematicamente. (FERRACIO. 1997, p.54)
Tanto a comunicação da loja quanto a comunicação através dos meios de massa precisam trabalhar unidas. A mensagem transmitida pela TV, rádio, outdoor ou por qualquer outro meio de comunicação de massa deve estar incluída também no interior da loja, para que, o cliente associe a propaganda à loja e, para que se mantenha a identidade visória. Essa comunicação deve ser bem direcionada, pois, apenas na loja é possível se encontrar o produto, o consumidor e o dinheiro.
O Visual “Merchandising” procura tratar de toda imagem e comunicação da loja. Dessa forma, envolve tudo o que os consumidores imaginam sobre ela. Sendo que, “O entendimento da imagem da loja ordena que os varejistas avaliem além das táticas específicas que aproveitam para criar e igualar uma imagem. Eles também devem ponderar a percepção que seu público tem de determinado tipo de loja [...]” (CHURCHILL e PETER, 2005, P.430). Por isso, toda esta atmosfera de compra, ou seja, comunicação interna, “layout”, iluminação, temperatura, cores, aromas e sons têm que ser planejada em detalhes para que cada um desses itens comunique a que público e segmento a loja é dirigida. Enfim, para que inclua em cada um destes elementos a identidade da loja.
Comunicação Externa
Os aspectos externos da aparência da loja são imensamente importantes para aproximar o consumidor, pois, são responsáveis por causar a primeira impressão que o consumidor tem sobre a qualidade e o tipo específico da loja analisada. Por meio de aspectos como visibilidade, tamanho, estilo arquitetônico, material de acabamento, fachada, comunicação externa, vitrinas e conservação a loja projeta a sua imagem. A imagem projetada pode ser sofisticada, popular, conservadora, jovem, etc. (PARENTE, 2000).
Os principais fatores que devem ser considerados na definição da imagem externa da loja, segundo LEWISON (apud PARENTE, 2000) são:
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Visibilidade da loja: |
Atrai novos consumidores, reforça a lembrança no mapa mental dos consumidores que veem a loja. |
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Compatibilidade com o ponto: |
Deve-se buscar a compatibilidade através da adequação do tamanho da loja, da harmonia arquitetônica e de material de construção com as demais edificações da imediação. |
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Convivência do Consumidor |
Ter espaço para estacionamento, facilidade de acesso, conveniência e segurança aos pedestres. |
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Motivo arquitetônico: |
Deve comunicar a impressão desejada com relação ao posicionamento da loja. |
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Facilidade promocional: |
O estilo arquitetônico e especialmente a fachada da loja devem despertar a atenção do consumidor, comunicar a linha de produto do varejista, assim como servir de divulgação de informações e promoções da loja. |
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Tipos de Fachada |
Pode ser de frente reta (fachada fica paralela à rua, calçada ou corredor de shopping center. Tendo como vantagem o melhor aproveitamento do espaço interior da loja e como desvantagem a menor atratividade e certa monotonia); frente angulada para fora (fachada e vitrina formam pequeno triângulo com a rua ou com o corredor do shopping. Tendo como vantagem maior visibilidade, chamando mais atenção e como desvantagem diminui a área interna da loja) e frente arcada para dentro (fachada com entradas e vitrinas em recuo. Tendo como vantagem o maior espaço para exposição externa e maior conforto para o consumidor e, como desvantagem a redução do espaço interno das lojas). |
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Placa com identificação: |
A placa com a logomarca do varejista é frequentemente a primeira sinalização que o consumidor percebe. Ela deve ter tamanho, forma, cor e iluminação que ajudem a despertar interesse e convidar o consumidor a entrar na loja. |
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Vitrinas: |
As vitrinas, além de apresentar uma amostra representativa do tipo de produto que a loja oferece, também estimulam os consumidores a entrarem na loja. As decisões sobre vitrinas englobam aspectos como quantidade, tamanho, formato, cores, temas, produtos expostos e a frequência de vezes que são renovadas. |
Fonte: Adaptado de: LEWISON apud PARENTE, 2000.
Outros Elementos que Constituem o Visual Merchandising
Entre outros elementos que constituem o Visual “Merchandising”, podem ser citados: a vitrina, o “layout”, a iluminação, a temperatura, a cor, o aroma e o som utilizados na loja.
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Vitrina: |
“Uma idéia, um desejo, uma imagem, um símbolo, o sucesso de uma venda – uma vitrina vende tudo isso!”(DEMETRESCO, 1990,p.60). Segundo Franz Wohlwend (apud DEMETRESCO, 1990, p. 18) “a vitrina deve ser concebida de modo que seja a essência do que é a loja, e de tudo o que ela oferece e simboliza, pois, quando habitualmente apresentada com imaginação e sedução, tem a eficácia da publicidade e triunfa se, além de atrair os olhares do mundo exterior para si, atrair também o consumidor para dentro da loja””. Por meio da vitrina, a loja faz uma declaração clara a respeito do segmento que pretende atingir” (BLESSA, 2003, p. 67). A vitrina pode ser, segundo Amato e Demetresco (2000): Fechada: indicada para lojas onde a elaboração cenográfica é frequente para todos os tipos de produto. Indicada também para lojas pequenas onde o produto é caro. É protegida e, nas pequenas lojas aceita bem a cenografia comunicando qualidade, segurança, status, etc.; Aberta: é a loja sem vitrina, com o interior arrumado e iluminado. Geralmente não são lojas grandes, tratando de vender produtos onde o toque manual é importante; Semiaberta: atrai o consumidor com poucos manequins ou expositor colocado na zona frontal da vitrina, mas tendo como principal atração à arrumação da loja. Ajusta-se mais em lojas pequenas e médias. A decoração interna da loja deve ser mais elaborada, e a manutenção dessa arrumação, constante. Muito usada para moda jovem. O cuidado com vitrina é essencial, afirma Ferracciù (1997, p.55): “[...] atrás de uma simples vitrina esta exposto tudo o que sua loja é”. |
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Layout: |
O layout da loja “[...] é a organização interior de mobiliários e equipamentos, iluminação, pontos de vitrinas e displays e disposição de mercadorias dentro da loja” (MORGADO E GONÇALVES, 2001, p.106). Seu planejamento é importante, pois, “O layout influencia a percepção do cliente em relação ao estilo e ao posicionamento de mercado de cada loja” (PARENTE, 2000, p. 301). Sendo o layout “[...] determinado pelo tipo de loja, pelo nível de prestação de serviços desejado, pelo objetivo de segmentação de mercado e/ ou pelo perfil do consumidor, consequentemente pelos planos de marketing” (MORGADO e GONÇALVES, 2001, p.106). Os principais tipos de layout adotado segundo Parente (2000) são: Grade: O equipamento de exposição esta disposto de forma retangular, em linhas paralelas, formando ângulo reto com fachada e o fundo da loja. Tende a direcionar o fluxo de consumidores ao longo dos corredores principais, deixando as demais áreas da loja com menor movimento. Fluxo Livre: Os equipamentos e corredores estão dispostos em padrões que permitem um fluxo não direcionado dos clientes. Adota uma variedade de equipamentos com diferentes tamanhos que criam um arranjo informal e uma atmosfera descontraída para o consumidor. Facilita a movimentação em qualquer direção estimulando o passeio pela loja e compras por impulso. Os equipamentos de exposição são baixos, permitindo a visibilidade e estimulando as compras nos outros departamentos. Butique: Cada departamento ou categoria ocupa um espaço bem definido, semi-separado. Cada um desses espaços tem sua própria identidade, incluindo cores, estilos e atmosfera. Muitas dessas lojas são especializadas em um estilo de vida ou apresentam exclusivamente produtos de uma mesma marca ou designer. Pista: Apresenta um corredor principal, que começa na entrada da loja e leva os consumidores a Circular ao longo do perímetro da loja. Os departamentos e categorias estão dispostos de frente para esse corredor, facilitando a sua identificação e localização. |
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Iluminação: |
Uma boa iluminação em uma loja envolve mais que uma simples iluminação do espaço. “A boa iluminação é responsável por clarear o ambiente, destacar mercadorias, decorar espaços especiais e acompanhar o estilo e a personalidade da loja. Além de transmitir uma sensação de limpeza, ambientes bem iluminados tornam-se agradáveis, atraindo o consumidor. A iluminação destaca partes atrativas da loja e disfarça partes visualmente desagradáveis que não podem ser mudadas” (BLESSA, 2003, p.48) Sendo que, “ O tipo de iluminação [...] precisa ser estudado com atenção, para não modificar as cores reais das mercadorias” (BLESSA, 2003, p. 48). |
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Temperatura: |
Segundo Parente (2000, p. 300). No Brasil, na maioria das regiões e dos meses do ano, faz calor. Os varejistas brasileiros, cada vez mais vêm oferecendo lojas climatizadas, com ar condicionado, para atrair e reter seus consumidores”. É importante estar sempre atento à temperatura, para que ela não esteja nem abaixo, nem acima do padrão considerado agradável, espantando os clientes. |
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Cor: |
Segundo Garina (1990) a reação do indivíduo à cor esta relacionada a vários fatores. Entretanto, os psicólogos estão de comum acordo quando atribuem significados a determinadas cores que são básicas para qualquer indivíduo que viva dentro da nossa cultura. Os cientistas estabelecem os seguintes significados psicológicos para as cores (FARINA, 1990): Branco: Associação material: batismo, casamento, cisne, lírio, primeira comunhão, neve, nuvem em tempo claro, areia clara. Associação afetiva: ordem, simplicidade, limpeza, bem, pensamento, juventude, otimismo, piedade, paz, pureza, inocência, dignidade, afirmação, modéstia, deleite, despertar, infância, alma, harmonia, estabilidade, divindade; Preto: Associação material: sujeira, sombra, enterro, noite, carvão, fumaça, condolência, morto, fim, coisas escondidas, Associação afetiva: mal, miséria, pessimismo, sordidez, tristeza, frigidez, desgraça, dor, temor, negação, melancolia, opressão, angustia, renúncia, intriga; Vermelho: Associação material: rubi, cereja, guerra, lugar, sinal de parada, perigo, vida, sol, fogo, chama, sangue, combate, lábios, mulher, feridas, rochas vermelhas, conquista, masculinidade. Associação afetiva: dinamismo, força, baixeza, energia, revolta, movimento, barbarismo, coragem, furor, esplendor, intensidade, paixão, vulgaridade, poderio, vigor, glória, calor, violência, dureza, excitação, ira, interdição, emoção, ação, agressividade, alegria comunicativa, extroversão; Amarelo: Associação material: flores grandes, terra argilosa, palha, luz, topázio, limão, chinês, calor de luz solar, Associação afetiva: iluminação, conforto, alerta, gozo, ciúme, orgulho, esperança, idealismo, egoísmo, inveja, ódio, adolescência, espontaneidade, variabilidade, euforia, originalidade, expectativa; Verde: Associação material: umidade, frescor, diafaneidade, primavera, bosque, águas claras, folhagem, tapete de jogos, mar, planície, natureza. Associação afetiva: adolescência, bem-estar, paz, saúde, ideal, abundância, tranqüilidade, segurança, natureza, equilíbrio, esperança, serenidade, juventude, suavidade, crença, firmeza, coragem, desejo, descanso, liberalidade, tolerância, ciúme; Azul: Associação material: montanhas longínquas, frio, mar, gelo, feminilidade, águas tranqüilas. Associação afetiva: espaço, viagem,verdade, sentido, afeto, intelectualidade, paz, advertência, precaução, serenidade, infinito, meditação, confiança, amizade, amor, fidelidade, sentimento profundo; Laranja: Associação material: outono, laranja, fogo, por do sol, luz, chama, calor, festa, perigo, aurora, raios solares, robustez. Associação afetiva: força, luminosidade, dureza, euforia, energia, alegria, advertência, tentação, prazer, senso de humor; Roxo: Associação material: noite, janela, igreja, aurora, sonho, mar profundo. Associação afetiva: fantasia, mistério, profundidade, eletricidade, dignidade, justiça, egoísmo, grandeza, misticismo, espiritualidade, delicadeza, calma. Segundo BLESSA (2003, p. 47). “Crianças são atraídas por cores primárias [...]; os adolescentes por cores fortes e quentes; os esportistas por cores radicais e vivas; [...], e assim por diante”. Ou seja, é muito importante saber os significados de cada cor e seu uso adequado para atrair o público-alvo da loja. |
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Aroma: |
Segundo Redá (apud LEVY e WEITZ, 2000, p. 492), “A maioria das decisões de compra é baseada nas emoções. De todos os sentimentos humanos, o olfato é o que tem maior impacto em nossas emoções”. Para Boné (apud PARENTE, 2000, p. 298) “Um aspecto importante é que o aroma pode proporcionar informações adicionais sobre o ambiente, o produto ou a loja”. Pois, o “Odor, mais do que qualquer outro sentido, é um caminho direto para os sentimentos de felicidade, fome, desgosto e nostalgia – os mesmos sentimentos que os responsáveis pelo marketing querem introduzir” (WILKIE, apud LEVY e WEITZ, 2000, p. 492). |
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Som: |
Assim como a apresentação externa, o layout, a iluminação, a temperatura, as cores e o aroma, o som pode acrescentar ou depreciar a imagem de uma loja. Segundo PARENTE (2000,p. 298), “Lojas de moda direcionadas para segmentos com certos estilos de vida procuram reforçar a característica da atmosfera com músicas de preferência de seus segmentos”. A música pode ser usada também para” {...} controlar o ritmo de tráfego da loja, criar uma imagem e atrair ou distanciar a atenção dos consumidores” (LEVY e WEITZ, 2000). |
Fontes: Adaptado de: AMATO e DEMESTRESCO, 2000; BLESSA, 2003; DEMETRESCO, 1990; FARINA, 2003; FARRACIÙ, 1997; LEVY e WEITZ, 2000; MORGADO e GONÇALVES, 2001; PARENTE, 2000.
Como o assunto vitrina engloba elementos de total importância, dos quais, formam o Visual “Merchandising”, no próximo item, será abordado com maior profundidade e detalhes para um claro entendimento.
Vitrina
O assunto vitrina é um dos elementos do Visual “Merchandising” que foi citado superficialmente, mas que merece um destaque mais aprofundado, devido ao peso que exerce junto aos elementos do Visual “Merchandising”.
Segundo o dicionário Aurélio, existem duas definições para vitrina.
Vidraça atrás da qual ficam expostos objetos destinados à venda.
Espécie de caixa com tampa envidraçada, ou armário com vidraça móvel, onde se guardam objetos expostos à venda ou a serem vistos.
Algumas palavras ou expressões são simplesmente impossíveis de traduzir, a exemplo de “lèche-vitrines”. A expressão francesa que, por aproximação, significa o ato de “olhar vitrinas”, mas literalmente quer dizer “lamber as vitrinas com os olhos”.
Se os olhos são as janelas da alma, as vitrinas revelam a alma da loja. Elas comunicam dia e noite, numa exposição duradoura que vive até a saída do último cliente e continua noite adentro. Assim a vitrina é certamente o elemento exterior fundamental no ponto de venda. A vitrina é o reflexo dela mesma e de seus produtos, com intuito de reforçar o estilo da marca e focar seu posicionamento em relação ao consumidor.
Pode-se associar a vitrina a um palco, o produto é tido como o ator principal, e, a história montada na vitrina, tem como foco atrair o cliente e despertar o interesse pelo consumo.
Uma boa vitrina identifica o produto aliando à imagem da empresa à marca. Divulgando o uso e a existência do produto.
A vitrina deve obedecer a certos princípios para que sua visibilidade seja realmente clara. Ela deve ser facilmente perceptível, rapidamente legível, capturar o olhar do observador distraído ao propor um tema interessante ou divertido.
Na apresentação da vitrina pode se verificar como esta se desenvolvendo o trabalho do profissional, ou seja, o resultado da aplicação das técnicas do Visual ”Merchandising”, estudadas no capítulo anterior. Além de conhecer o produto que será oferecido, o profissional, precisa se preocupar também, com o público para o qual se destina o seu consumo, e saber como dispor esse produto na vitrina e aproveitar ao máximo os benefícios que esse espaço tão importante pode proporcionar ao lojista.
As técnicas do Visual “Merchandising”, aplicadas na vitrina, pode ser considerada a mais poderosa ferramenta da comunicação que uma loja pode adotar.
O resultado de uma vitrine desenvolvida sobre técnicas especiais a torna mais atrativa, fazendo com que, o cliente namore-a e queira adentrar a transparência do vidro e estar no seu interior. Através da transparência a vitrina abre as vestimentas do seu mundo aos olhos que a olham para ser vista e sentida e não apenas olhada.
A vitrina é uma montagem que concentra inúmeras áreas, que juntas, criam uma imagem, cujo objetivo é gerar prazer por alguns minutos. Ela por sua vez, tem a possibilidade de oferecer ou satisfazer os desejos principalmente das mulheres. As aparências das vitrinas vislumbram os sonhos da sociedade consumista ao mostrar um produto nela contido numa encenação que molda o desejo de quem a vê.
A vitrina cria sonhos no cliente observador, num tempo de exposição muito curto e o objetivo de desejo é o encontro da felicidade. Ao vê-la ele sonha em possuir os objetos expostos e ao adquirir esses produtos ele é acometido por uma sensação imediata de bem-estar, satisfação e felicidade.
O potencial de vendas das vitrinas
O potencial de vendas de uma vitrina pode ser determinado pelo número de pessoas que transitam à sua frente, pelo seu posicionamento, adequação e decoração. De modo geral , o ambiente da loja retrata a sua forma de conduzir os negócios e a verdadeira atenção dispensada aos clientes.
Segundo DEMETRESCO (2000, p.24). pode-se dizer que a construção deste simulacro, ou seja, do parecer verdade criado pela vitrina esta condicionado ao resultado final, quando o sucesso de vendas se realiza e fica clara a realização positiva da montagem, mostrando que o que vale é a eficácia do todo na criação de um discurso.
O mais difícil em uma vitrina é conseguir a simplicidade de maneira harmoniosa. Esta simplicidade deve ser calculada com muito critério, pois se houver exageros não adianta nada a verdadeira mensagem que se deseja transmitir, perde seu efeito, mas sendo bem planejada e projetada seu resultado será de grande aproveitamento.
A vitrina deve sempre promover produtos em fase de introdução no mercado ou então que esteja em fase de crescimento de vendas. Uma vitrina em harmonia facilita o processo de vendas e concentra a atenção do cliente e através do poder da atração, ele se sente motivado a entrar na loja.
DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos
A missão estratégica de uma organização é a base norteadora de todas suas relações com o micro e macro ambiente em que está contextualizada. Pode ser entendida como ponto de referência e utilizada como parâmetro em todas as tomadas de decisões, uma vez que reflete o propósito principal da organização. De acordo com Peter Drucker, “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão.” O posicionamento da organização deve ser coerente com a missão que ela divulga, para tanto a missão deve ser do conhecimento de todos e permear todos os níveis da organização para garantir o alinhamento dos processos aos objetivos organizacionais. Para Philip Kotler (2006) “Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.”
Missão
Oferecer produtos e serviços de qualidade para animais de estimação, com atendimento diferenciado, disseminando informações e colaborando para a conscientização da importância do respeito com a natureza e com os animais.
Visão
Somos uma empresa nova com uma visão diferenciada, que prioriza a excelência no atendimento e, buscando sempre melhorar qualitativamente, esperamos conquistar a confiança do cliente para garantir que no futuro, possamos nos estabelecer no mercado e continuar cuidando dos bichinhos com amor e carinho.
Valores
Respeito à natureza e aos animais, qualidade e ética no atendimento ao consumidor do setor Pet.
Objetivo Estratégico
Trabalhando com qualidade, ética e respeito, objetivamos agregar confiança e valor à nossa marca, para atingir uma parcela significativa do mercado e garantir vantagem competitiva em relação à concorrência.
Análise da Estratégia de atuação – Matriz ANSOFF
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de umaorganização.
Segundo Igor Ansoff, na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1982, apud MINTZBERG, 2001). As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização.
Segundo MINTZBERG (2001) essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
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Mercado existente |
Mercado novo |
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Produto existente |
1. Penetração no mercado |
2. desenvolvimento de novo mercado |
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Produto novo |
3. desenvolvimento de produto |
4. diverisificação |
O Pet Shop trata-se de um produto existente em mercado também existente, situando-se portanto no 1º quadrante da matriz: penetração de mercado. As estratégias adotadas devem ser de alto impacto envolvendo redução nos custos fixos, altos investimentos em propaganda e marketing ostensivo para captação de clientes e consolidação de parcerias com fornecedores.
Estratégia de Diferenciação
Em 1980, Michael Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.
Segundo o autor a primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
Para ele, a opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos. Porter ressalta na estratégia de custos, os principais riscos são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Segundo o autor, uma empresa que fica no meio termo estará em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.
Estratégias Genéricas
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Estratégia |
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Alvo Estratégico |
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Unicidade observada pelo cliente |
Posição de Baixo Custo |
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Industria como um todo |
Diferenciação |
Liderança no custo total |
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Segmento Específico |
Enfoque |
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Nosso projeto trata da implantação de uma nova empresa, em mercado já estabelecido e com forte concorrência. A estratégia a ser adotada na fase de introdução será voltada para a diferenciação. Em fase de introdução a empresa enfrenta dificuldades financeiras, por isso o foco estratégico será diferenciar na qualidade dos produtos e principalmente dos serviços. A diferenciação no atendimento e no ambiente da loja também farão parte da estratégia, a aparência da loja, a iluminação e o ambiente aconchegante também são importantes de acordo com especialistas no segmento. Assim, visamos projetar uma imagem positiva para o consumidor, oferecendo atendimento de qualidade, serviços exclusivos e os últimos lançamentos em produtos para a linha Pet. Utilizaremos todos os recursos disponíveis para o marketing, para atrair o consumidor e obter vantagem competitiva. Buscaremos conhecer bem o público alvo, que está cada vez mais esclarecido e exigente, para descobrir qual o valor agregado ele vai perceber como positivo e atender com excelência às suas necessidades, por meio de profissionais capacitados e conhecedores dos princípios e valores da empresa, de forma agregar maior valor a produtos e serviços já oferecidos pela concorrência ou mesmo para novos lançamentos. Acreditamos que a qualidade e o atendimento diferenciado podem conduzir à fidelização, estreitando relacionamentos e parecerias e garantindo a participação no mercado. A estratégia de diferenciação reduz o grau de rivalidade da concorrência, pois induz à fidelização dos clientes e diminui sua sensibilidade ao preço.
Nos dias atuais, vender barato deixou de ser a máxima do comércio. Competir com base no preço é uma velha estratégia que não é mais auto-suficiente. É preciso oferecer valor agregado e surpreender o cliente, ir além das expectativas que ele venha a ter de como será a sua experiência de compra. Os principais benefícios na percepção de valor por parte do cliente são a qualidade da mercadoria, a atenção dispensada pelos funcionários, o ambiente e a comodidade que a pet shop oferece (como estacionamento, saleta de espera e automóvel utilitário que leve e traga o animal).
O preço também é um fator importante, mas apenas mais um dentre vários aspectos que constituem a equação do valor. É claro que se os serviços do seu pet shop forem insatisfatórios e os seus produtos não estiverem impecavelmente arrumados nas prateleiras e de maneira diferenciada das demais lojas, a maioria dos consumidores procurará pelo preço mais baixo, pois não terá nenhum motivo para pagar mais caro pelo mesmo artigo. Clientes exigentes são clientes inteligentes. Então, se a diferença de preço for pequena, mas o produto apresentar valor agregado e o cliente perceber isso, comprovadamente ele pagará mais caro pelo conjunto de benefícios oferecidos durante a compra.
Padrões de serviço/atendimento e diferenciais competitivos
Buscaremos manter um nível de serviços elevado que agregue valor à precepção do cliente e implantaremos também serviços diferenciados, visando garantir a competitividade e penetração no mercado, s saber|:
Fácil Localização
Convênio que garante desconto nas melhores clínicas veterinárias, com encaminhamento.
Variedade de produtos que atingem a todas as classes sócias
Apoio Veterinário durante todo o período de funcionamento da loja
Cat-Day – Um dia por mês especialmente para os bichanos que ficam incomodados com a presença de cachorros.
Babá-Pet – Enquanto o dono se ausentar, cuidamos de seu pet na sua própria casa.
Serviço exclusivo de entrega programada, o cliente diz qual o produto e a periodicidade de encomenda e nós mandamos no dia e hora previamente agendados, pagamento mediante boleto bancário.
Serviço Táxi-Dog e Táxi-Cat sem cobrança de taxa adicional
Entrega de mercadorias em domicílio no prazo máximo de 24 horas.
Projetos de diferenciação
Algo de novo está acontecendo no mercado pet do Brasil, com extensão aos mercados americano e europeu. Um novo modelo de Pet Shop, com cafeteria, joalheria e livraria, onde os donos se distraem e recebem “agrados” enquanto esperam seus bichinhos; este é o perfil das novas lojas do setor. No Pet Café, há um espaço com mesas e serviços de lanches rápidos, como pão de queijo, croissant, refrigerante, café, suco, chá, etc. Enquanto isso, quem espera por seu “amiguinho” tem também a disposição, livros sobre o mundo animal e publicações dobre artes e culinária, tanto para leitura no local (gratuitamente), como para venda.
Já está incluída em nosso projeto a ambientação de um espaço agradável para os proprietários aguardarem seus pets com, café, chá, água, bolachinhas, leitura, wifi disponível e sofás confortáveis.
Com relação aos serviços, Inicialmente estudamos em nosso projeto o lançamento de 4 novos serviços: (1) Taxi-Dog – transporte seguro e adequado para cães, com motorista habilitado; (2) Cat-Day – um dia exclusivo para o banho e tosa de felinos, que constituem um publico não atendido pela concorrência, dada a impossibilidade de atender com qualidade e segurança cães e gatos no mesmo local e horário. Entendemos que este serviço inovador atenderá a um nicho do mercado Pet. Estrategicamente pretendemos marcar o Cat-Day em dias de menor demanda esperada. (3) Babá-Pet – Se o proprietário precisar se ausentar por motivo de viagem, ou outro qualquer, nós cuidamos de seu pet. – vamos até casa da pessoa, ou onde o animal estiver, limpamos o local, alimentamos, brincamos com o animalzinho e passeamos quando o animal é acostumado. Todos os dias será feito um relatório ao proprietário sobre as condições do animal e do local, que lhe entregaremos quando retornar. (4) Entrega programada – automatiza para o cliente os pedidos de ração e outros produtos à sua escolha, gerando comodidade e agregando diferencial competitivo na fidelização do cliente. Além disso, nossa estrutura será dotada de câmera ligadas à internet, para garantir a segurança e a qualidade dos serviços em todos os momentos do atendimento. Os lançamentos devem ser rigorosamente acompanhados e controlados para possibilitar a mensuração dos resultados e a adoção de medidas corretivas. Estamos também analisando outros lançamentos, mas por questões estratégicas/ financeiras, inicialmente avaliaremos a performance dos 3 novos serviços propostos para depois viabilizar outros diferenciais, tais como, circuito de agility e serviço de adestramento e Hotelzinho para cães e gatos. Embora os aspectos regulamentares e jurídicos relativos ao enquadramento e ramo de atividade, bem como os custos iniciais envolvidos diante do planejamento financeiro, não permitam a implantação imediata, tais itens serão objetos de projetos futuros, os quais serão detalhadamente pesquisados e analisados para futura implantação.
Marca
Diante do novo contexto globalizado, as empresas já não podem mais se considerar “proprietárias” da marca, nem detém mais todo o poder sobre seu posicionamento e percepção de valor agregado. Conforme afirma Kotler (2010) “As marcas pertencem aos consumidores, o que as empresas podem fazer é alinhar suas ações com a missão da marca”. Atualmente os consumidores não são mais passivos em relação à marca, e nem isolados em sua percepção, eles compartilham seus valores e desejos e estão interligados em uma complexa e intrincada rede de informações. Suas decisões não são mais inconscientes mas sim fundamentadas em informações consistentes. Além disso, estudos comprovam que o impacto das informações que circulam entre os consumidores é maior e mais bem aceito do que aquelas que partem da própria empresa, devido ao grau de confiança, afinidade e cumplicidade que os consumidores desenvolvem entre si.
Definição do Mix de Marketng
Para compreender o mix de marketing deve-se primeiramente entender o que é marketing, e como ele influencia a organização.
LACOMBE (2004, p.206) conceitua marketing como um conjunto de atividades que tem por fim consumar relações de troca entre duas ou mais partes interessadas, sendo que ambas as partes possuem algo a oferecer que satisfaçam as necessidades, tanto das pessoas quanto da organização, devendo as partes ter capacidade de comunicação, ainda, as atividades estão relacionadas ao processo de planejar e executar: concepção dos produtos e serviços, quantificação da demanda, determinação do preço e da demanda, promoção, distribuição dos produtos e serviços.
A pesquisa de marketing permite identificar as oportunidades e prever fraquezas do mercado em que a empresa participa. Desse modo elas podem: aperfeiçoar, melhorar, ampliar e monitorar e avaliar os projetos.
Qualquer empresa necessita realizar uma pesquisa de marketing, muitas vezes um erro que não foi percebido com antecedência pode levar ao fechamento da empresa. É sempre aconselhável, realizar a pesquisa me marketing para poder se situar nesse mercado que muda constantemente. E saber identificar os ambientes, sociais, econômicos, a concorrência entre outros fatores.
Produto
Segundo LACOMBE (2004, P.315) vantagem competitiva é a vantagem sobre os concorrentes, oferecendo maior valor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e que os concorrentes tenham dificuldade em realizar.
DOLABELA (1999, P. 176) complementa que as características dos produtos e serviços irão determinar as estratégias a serem desenvolvidas.
O Pet Shop é uma prestadora de serviços para animais que oferece bens terciários, ou seja, revende produtos para o consumo final, duráveis e perecíveis. No nosso segmento, a prestação de serviços, inicialmente está diretamente relacionada à venda de produtos e artigos veterinários; não serão prestados serviços de atendimento e cirurgias veterinárias, nem venda de medicamentos, apenas vacinação, mas ainda assim, o ramo de atividades envolve grande variedade de serviços prestados e produtos oferecidos.
Assim, disponibilizaremos grande variedade de produtos e preços, buscando alcançar vantagem competitiva. O maior diferencial, portanto, fica por conta dos serviços e do pessoal, aos quais daremos prioridade para assegurar eficiência e qualidade. Os serviços que mais se diferenciam da concorrência, por serem exclusivos são o de entrega programada e CatDay, que estaremos implantando de maneira inovadora, com intensa pesquisa e acompanhamento de seus resultados.
Preço
LACOMBE (2004, P.250) conceitua preço como um valor monetário atribuído a um bem, serviço ou direito, pelo qual se presume que ele possa ser vendido.
DORNELAS (2005, P.151) comenta que provavelmente o preço seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, devido à política de preços a empresa pode gerar demanda para o produto, definir a lucratividade da empresa, segmentar o mercado, devendo ter sempre como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que deve ter.
BANGS (2002, P.52) afirma que Preço é igual a soma de Produto mais Serviço mais Imagem mais Despesas mais Lucro (Preço = Produto + Serviço + Imagem + Despesas + Lucro), desse modo, os preços estabelecidos para seus produtos e serviços deveriam refletir não apenas o produto ou serviço em si, mas também um fator de imagem intangível, e ainda, cobrindo custos e lucros.
DOLABELA (2006, P. 179) informa que a determinação do preço afeta o faturamento, a rentabilidade, bem como a participação da empresa no mercado, por isso, alguns fatores devem ser considerados:
Custos – A determinação do preço de um produto ocorre mediante a identificação dos custos fixos e variáveis da empresa, com base nestescustos e no volume de vendas, é calculado o ponto de equilíbrio, onde o lucro é nulo, esse método determina o preço mínimo que a empresa deverá comercializar o produto para evitar prejuízos;
Consumidor – O preço é calculado a partir da percepção do valor do produto pelo consumidor, ou seja, na formalização do preço, é necessário considerar o preço que o cliente está disposto a pagar, o preço que a concorrência esta colocando e os custos de produção, estoque, e serviços;
Concorrência – O preço é estabelecido de acordo com os preços praticados pela concorrência, bastando realizar uma pesquisa, a grande dificuldade encontrada é às vezes os seus custos são mais elevados e a formações do preço baseado nos concorrentes resultará em prejuízo.
Infere-se então, que a determinação do preço de um produto ou serviço depende de diversos fatores, sejam custos, despesas, lucros, concorrência, mas o principal ponto são os clientes, ou seja, o mercado que dirá se aceita ou não o valor estabelecido.
O Pet Shop oferecerá uma ampla variedade de produtos buscando atender a todas as faixas de renda de nosso segmento alvo. Ofereceremos desde os produtos mais modernos até os produtos mais populares (desde que tenham qualidade comprovada). Em geral, os produtos voltados para o mercado Pet não apresentam custo muito baixo.
A principio os preços praticados serão compatíveis com a concorrência, pois ainda não temos reservas financeiras e os custos iniciais são elevados.
Ponto - Praça
DORNELAS (2005, P.150) explica que a praça envolve diferentes maneiras que a organização pode levar o produto até o consumidor, as vendas diretas ao consumidor final dá se o nome de venda direta, onde o vendedor fica cara a cara com o consumidor. Ainda a empresa pode usar modos intermediários como tele marketing, mala direta, internet, etc.
Porém como o Pet Shop procura maior visibilidade e acesso fácil ao publico em geral, analisamos que não é interessante se instalar perto de grandes concorrentes, aqueles que já se estabeleceram a vários anos, esta foi a questão mais importante quando decidimos pelo local escolhido. Existe concorrência, mas não é muito próxima e além disso são concorrentes de pequeno porte que também enfrenta com dificuldade a concorrência. Além disso, especialistas sugerem que se escolha um local com distancia máxima de 10 km da residência do empreendedor, o que evita aborrecimentos com transito, possibilita acompanhar de perto o crescimento dos negócios, o trabalho dos funcionários e a aceitação dos clientes, e, ainda permite que o atendimento seja feito até mais tarde.
O ponto escolhido para implantação é a região central da cidade de Campinas, região que carece de Pet Shops com banho e tosa e que apresenta elevado potencial de consumo devido à intensa circulação de pessoas, tanto por conta de residirem no local como por conta de trabalharem na região. O ponto escolhido é de fácil acesso, em região bastante conhecida, razoavelmente distante da concorrência e atende às necessidades de implantação (imóvel sito à Rua Barão de Jaguara, próximo ao Largo do Rosário, conforme logotipo criado pelos alunos, ilustrado no final deste projeto).
Promoção
DOLABELA (2006, p.181) conceitua “promoção, no âmbito do marketing, como sendo todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem determinados produtos ou utilizar determinados serviços”.
DORNELAS (2005, p. 151) enfatiza que no plano de propaganda devem ser considerados três fatores da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoções, onde a quantidade de pessoas e suas qualificações vão depender dos canais de distribuição que foram escolhidos, por exemplo, venda direta, o efetivo de vendas deve ser maior que os outros; a propaganda possui o objetivo de fazer com que a mensagem atinja uma audiência selecionada, com a intenção de informar, convencer e reforçar o conceito do produto e serviços aos consumidores; a promoção consiste em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como brindes, desconto no preço, produto extra, entre outros, ou seja, as promoções servem para ajudar a estimular a venda de produtos.
Considerando que a empresa encontra-se no estágio de introdução, a principal meta estratégica de comunicação é conscientizar o consumidor em relação ao Pet Shop, ou seja, levar s produtos e serviços oferecidos ao conhecimento do mercado, informando os clientes potenciais e criando uma imagem positiva capaz de persuadir a experimentação e opção pelos nossos serviços. O enfoque será na promoção de vendas. Buscaremos aproveitar ao máximo os benefícios das marcas fortes e já conceituadas com as quais estaremos trabalhando. O planejamento de marketing inclui a contratação de carros de som nos finais de semana, distribuição de panfletos em ponto de grande circulação, anúncios em jornais e revistas especializadas e/ou de grande circulação, anúncios em listas telefônicas, participação em eventos relacionados à área, página na internet e marketing viral nas redes de relacionamento. Deve ser realizada e muito divulgada a festa de inauguração com distribuição de brindes e sorteio de prêmios.
Política de Produto
Produto
DORNELAS (2005, 151) comenta que posicionar o produto no mercado significa direciona-lo para atender as expectativas e necessidades do público alvo, onde a empresa estabelece a imagem do produto junto aos clientes, tentando sempre ter a vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Acrescenta-se a este tópico o conceito de vantagem competitiva, que segundo LACOMBE (2004, P. 315), vantagem competitiva é a vantagem sobre os concorrentes, oferecendo maior valor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e que os concorrentes tenham dificuldades em realizar.
Os produtos oferecidos em geral, não possuem muita diferenciação em relação à concorrência, pois são adquiridos muitas vezes através dos mesmos fornecedores, nesse caso, nos preocuparemos em oferecer produtos de qualidade consagrada com marcas reconhecidas e também marcas de menor porte com qualidade garantida.
O maior diferencial, portanto, fica por conta dos serviços e do pessoal, aos quais daremos prioridade para assegurar eficiência e qualidade. Os serviços que mais se diferenciam da concorrência, por serem exclusivos, são o de entrega programada, Babá-Pet e CatDay, que estaremos implantando e fazendo intensa pesquisa quanto aos resultados.
O objetivo é oferecer a maior variedade de produtos de qualidade, com preço competitivo e acessível a todas as classes sociais, com características direcionadas às suas particulares necessidades e possibilidades, buscando a fidelização dos clientes.
As vendas serão feitas por varejo, sendo limitadas as quantidades vendidas para cada cliente, não se estabelecerá inicialmente nenhum sistema de crédito, exceto promoções e parcelamentos em até 3 vezes, no cartão de crédito, dependendo do valor da compra.
Ciclo de vida
O ciclo de vida representa todas as fases de um produto em relação às vendas e aceitação do mercado. Segundo KOTLER (2000) este ciclo é evidenciado através de cinco estágios:
Desenvolvimento do produto: é quando a empresa tem a idéia e começa todo o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste período, o produto ainda não está no mercado, portanto, suas vendas estão zeradas e os custos de investimentos são crescentes
Introdução: período em que o produto é lançado no mercado, onde suas vendas vão crescendo lentamente. Não há lucros nesta fase, em virtude dos custos para colocar este produto no mercado
Crescimento: período de aceitação rápida pelo mercado e de lucros crescentes
Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto da concorrência
Declínio: é quando as vendas e os lucros começam a cair
De acordo com o autor, o tempo que um produto permanece em cada uma das fases acima é muito variável, alguns ficam muito tempo em Desenvolvimento, outros tem um período de Maturidade muito grande e para outros, o Declínio é a fase mais demorada. Na prática pode ser difícil prever o tempo que durará cada fase ou identificar com certeza o período em que o produto mudou de “estágio”, bem como determinar os fatores que identificam essa mudança. No entanto, verifica-se que os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.
O ciclo de vida dos produtos e dos serviços em especial, no segmento Pet, é altamente influenciado pela percepção de qualidade e satisfação do cliente. Mesmo lançamentos inovadores e promissores estão condicionados e sujeitos à análise criteriosa e exigente do cliente, ainda que pautados em extensa pesquisa, o teste final será o efetivo lançamento e aprovação do consumidor. Assim, entendemos que para estender o ciclo de vida dos produtos e serviços oferecidos, precisamos atender plenamente às expectativas dos clientes, uma vez que o mercado é bastante competitivo. Para garantir isso é que precisamos de uma pesquisa bem estruturada, para reduzir o grau de incertezas e auxiliar na tomada de decisões, oferecendo dados consistentes sobre a concorrência e o público-alvo, suas necessidades, desejos e preferências de consumo. A pesquisa em nosso projeto permeará todas as etapas da estruturação e desenvolvimento da empresa e mesmo depois de estabelecida, buscaremos sempre estar atentos às mudanças de comportamento e novas tendências dos clientes já conquistados, dos clientes em potencial e do mercado como um todo. Dessa maneira esperamos identificar correções e adaptações necessárias para possibilitar estender o ciclo de vida dos produtos e serviços e garantir a competitividade no mercado.
Embalagem
As embalagens serão próprias dos fabricantes, uma vez que o Pet Sop é revendedor de produtos já industrializados. Faremos os armazenamentos e descartes adequados quando for o caso. Em conformidade com nossos valores estratégicos, damos preferências a fornecedores e parceiros que respeitem as normas ambientais e não prejudiquem o meio ambiente.
Qualidade
Disponibilizaremos produtos de qualidade consagrada e também de marcas reconhecidas, ou ainda, buscar verificar a confiabilidade dos fornecedores de marcas de menor porte, buscando sempre oferecer produtos garantidos. Além disso só disponibilizaremos produtos de empresas fornecedoras que não agridam o meio ambiente, em compromisso com nossa missão, visão e valores.
Política de Distribuição
A forma de atuação deste segmento é basicamente a venda de balcão e também a prestação de serviços por procura direta dos clientes. Um canal de distribuição em franco crescimento é a prestação de serviços em domicilio, fato que tem ganhado muita ênfase junto a clientela. Além disso, o comércio eletrônico está alcançando resultados cada vez mais significativo no mercado Pet.
Erli Alves de Freitas, proprietário da Casa Tico Rações, conta que as vendas por telefone representam de 15 a 20% das vendas mensais e que grande parte delas são de alimentos para cães. Porém , o serviço mais procurado pelo telefone não é o de venda, mas sim o de leva&trás, principalmente para banho e tosa.
Canais, Distribuição Física e Custo
Nosso Pet Shop atuará no ramo de varejo e prestação de serviços. Utilizaremos a venda direta, venda por telefone com entrega, venda programada com entrega e venda por internet. A entrega será feita em veículo próprio da empresa e conforme a distância não será cobrada taxa (imediações do centro e bairros próximos). Em caso de entrega via correio, os custos ocorrerão por conta do comprador.
Os serviços serão prestados no local (estabelecimento Pet Shop) ou na residência (ou local onde o animal esteja), e não será cobrada taxa de deslocamento.
Em caso de taxi-dog, quando o deslocamento for para atendimento no Pet Shop (banho e tosa, por exemplo) não será cobrada taxa, mas quando o transporte for para outro local, (levar e buscar o animal), será cobrado serviço de taxi-dog, conforme tabela de preços determinada.
O objetivo será oferecer o serviço conforme a necessidade do cliente, no momento e da maneira que ele demandar, de forma a agregar valor e buscar sua fidelização.
Política de Comunicação
Publicidade e propaganda
As palavras “propaganda” e “publicidade” não são sinônimos. A propaganda é definida como sendo “a comunicação de massa, paga, cujo objetivo é difundir informações, criar atitudes e induzir a ações benéficas ao anunciante (geralmente, compra do produto ou serviço anunciado)”.Em outras palavras, propaganda é todo esforço de comunicação tendente a beneficiar uma empresa, um produto ou um serviço, sob o patrocínio ostensivo de alguém (o anunciante, claramente identificado). Por sua vez, publicidade é o esforço de comunicação destinado a influenciar determinadas atitudes, mas sem o patrocínio ostensivo de alguém; um anunciante clara e perfeitamente definido. Por exemplo, um cliente bem atendido, este fará publicidade do estabelecimento sem que o lojista tenha lhe solicitado.
A maior maneira de divulgação existente é o marketing viral, feito pelo próprio consumidor/cliente em seu meio de relacionamento, pois, se você tratar bem o cliente, e principalmente o seu cão, com certeza ele indicará os seus serviços para outros.
Divulgação
Num plano de marketing é importante o conhecimento de elementos como preço, produto (serviço), ponto (localização) e promoção. Avaliar os desejos e necessidades de seus clientes ou usuários em relação a funções, finanças, facilidade, feeling e futuro. Assim o plano de comunicação será bem direcionado ao público que se deseja atingir, facilitando a escolha do veículo de comunicação e a mensagem que se deseja passar e cativar os clientes, além de estimula-los as compras. Para bens de consumo a divulgação é direcionada para o consumidor final, e tem por objetivo estimular o consumo e fixar a marca do produto, fidelizando o consumidor. Este é um setor da economia que faz maior e melhor o uso da propaganda, pois ela representa a principal força de comunicação e venda devido à diversificação dos produtos e a facilidade de substituição. Portanto quanto maior o universo de público a ser atingido, através dos mais diversos meios de comunicação (TV, outdoor, rádio, panfletos, jornais, faixas, cartazes, etc.) maior será o retorno do investimento em divulgação, motivando a reação imediata de consumo e o impulso de compra.
Segundo especialistas o pet shop deverá começar sua divulgação com as pessoas das redondezas, distribuindo panfletos de qualidade, fazendo promoções atrativas e merchandising em locais sugestivos tais como: escolas, faculdades, cursinhos, escritórios entre outros.
Nos serviços prestados a utilização mais comum de divulgação é a formadora de imagem da empresa, informadora de características diferenciadas, vantagens de utilização do serviço, preços, atendimento, condições de uso, etc.. A empresa também deve ter bem claros seus objetivos de comunicação, o público que deseja atingir, a mensagem que deseja passar, as ofertas a serem feitas e motivações a serem sugeridas aos clientes potenciais.
Considerando que a empresa encontra-se no estágio de introdução, a principal meta estratégica de comunicação é conscientizar o consumidor em relação ao Pet Shop, ou seja, levar s produtos e serviços oferecidos ao conhecimento do mercado, informando os clientes potenciais e criando uma imagem positiva capaz de persuadir a experimentação e opção pelos nossos serviços. O enfoque será na promoção de vendas. Buscaremos aproveitar ao máximo os benefícios das marcas fortes e já conceituadas com as quais estaremos trabalhando. O planejamento de marketing inclui a contratação de carros de som nos finais de semana, distribuição de panfletos em ponto de grande circulação, anúncios em jornais e revistas especializadas e/ou de grande circulação, anúncios em listas telefônicas, participação em eventos relacionados à área, página na internet e marketing viral nas redes de relacionamento. Deve ser realizada e muito divulgada a festa de inauguração com distribuição de brindes e sorteio de prêmios.
Política de preços
A estratégia que adotaremos na fase de introdução do Pet Shop será voltada para a diferenciação e não para o preço. Em fase de introdução a empresa enfrenta dificuldades financeiras, por isso o foco estratégico será diferenciar na qualidade dos produtos e principalmente dos serviços. Acreditamos que a qualidade e o atendimento diferenciado podem conduzir à fidelização, estreitando relacionamentos e parecerias e garantindo a participação no mercado. A estratégia de diferenciação reduz o grau de rivalidade da concorrência, pois induz à fidelização dos clientes e diminui sua sensibilidade ao preço.
O Pet Shop oferecerá uma ampla variedade de produtos buscando atender a todas as faixas de renda de nosso segmento alvo. Ofereceremos desde os produtos Top de Linha até os produtos mais baratos (desde que tenham qualidade comprovada). Em geral, os produtos voltados para o mercado Pet não apresentam custo muito baixo. A principio os preços praticados serão compatíveis com a concorrência, pois ainda não temos muitas reservas financeiras e os custos iniciais são elevados.
Política pós-venda
O pós-venda ocorre mediante contato ao cliente para verificar se o mesmo gostou do serviço, se quer agendar uma nova data, se está precisando de alguma entrega enfim, para checar a percepção do cliente do serviço de vistoria prestado. O objetivo principal do contato é demonstrar atenção e cuidado com o cliente, estabelecer um canal aberto de apoio e confiança e através do bom relacionamento promover a fidelização, além de mensurar seu grau de satisfação. O cliente percebe com muita positividade o contato pós-venda. Kotler (2008) destaca a importância do contato direto com o cliente a fim de monitorar suas experiências de consumo. De maneira complementar, Vavra (1993) defende que “o pós-venda aumenta a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa, em vez de procurarem um concorrente”.
projeto de implantação do pet shop
Gerenciamento do Escopo, prazo, tempo e risco
Definição do Escopo
O crescimento do mercado Pet é notável; é necessário inovar, surpreender o cliente, oferecer serviços exclusivos, atendimento de qualidade e criar um ambiente agradável para o próprio dono do Pet, buscando se destacar da concorrência e ganhar espaço no mercado. Essa é a proposta do Pet Shop “Cão Panhia Animal”.
A região central de Campinas apresenta carência nesse segmento, pois existe pouca disponibilidade de Pet Shops (geralmente pequenos) e menor disponibilidade ainda de clínicas veterinárias. Daí a necessidade e a viabilidade de se implantar um Pet Shop nessa região.
O Pet Shop “Cão Panhia Animal” deve oferecer produtos e serviços de qualidade para animais de estimação, com atendimento diferenciado: não basta servir com qualidade, estaremos posicionados para tomar vantagens nas oportunidades de mercado, uma vez observada a carência neste segmento de consumidores exigentes. O objetivo do Pet Shop “Cão panhia Animal” é oferecer a maior variedade de produtos de qualidade, com preço competitivo e acessível a todas as classes sociais, com características direcionadas às suas particulares necessidades e possibilidades, buscando a fidelização dos clientes.
Assim, o primeiro ponto a ser priorizado neste projeto deverá ser o atendimento de todas as exigências físicas para implantação do Pet Shop, tais como: piso impermeável, tamanho adequado, abrigo para resíduos sólidos, 2 vagas de estacionamento para clientes e aquisição de todos os móveis, imóveis, equipamentos e acessórios necessários, conforme layout já estabelecido. Deve-se providenciar o aluguel do local e a reforma para que tenha as condições mínimas de funcionamento, tudo conforme estudo de layout já realizado. Nessa etapa devem ser providenciados todos os itens necessários para o bom funcionamento, inclusive os itens de papelaria e gráfica, e as embalagens necessárias (sacolinhas plásticas com slogan do Pet Shop).
Inicialmente o Pet Shop não estará atendendo como clínica veterinária nem drogaria, mas tais itens também devem ser previstos no contrato social, pois assim não será preciso alterar a documentação.O segundo ponto, portanto, será a regulamentação legal: abrir firma, elaborar e registrar o contrato social, solicitar visita e autorização da Vigilância Sanitária e do Corpo de Bombeiros, obter o alvará de funcionamento junto à Prefeitura Municipal de Campinas e o registro do CRMV do Pet Shop mencionando o veterinário responsável.
O terceiro ponto, também muito importante é a seleção, contratação e treinamento dos funcionários, enfatizando os valores da empresa para assegurar um atendimento de qualidade.
Concluídas as três primeiras etapas, essenciais para que se possa dar continuidade, o projeto inclui ainda contactar os fornecedores, buscar informações e fazer as encomendas, suficientes para manter o estoque por uma semana. Deve-se agendar visitas periódicas dos fornecedores. Inclui-se nessa etapa, a contratação de convênios com o estacionamento e as clínicas parceiras.
O projeto inclui também o planejamento de marketing e a divulgação do Pet Shop, inclusive contratação de carros de som nos finais de semana, distribuição de panfletos em ponto de grande circulação, anúncios em jornais e revistas especializadas e/ou de grande circulação, anúncios em lista telefônicas, página na internet, participação e patrocínio de eventos relacionados à área. Deve ser realizada e muito divulgada a festa de inauguração com distribuição de brindes e sorteio de prêmios.
Cronograma
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Etapa |
Meses |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
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Exigências mínimas |
6 meses |
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Regulamentação legal |
8 meses |
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Contratação e treinamento de pessoal |
2 meses |
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Fornecedores e Parcerias |
3 meses |
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Marketing - Divulgação |
3 meses |
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Conclusão do Projeto |
9 meses |
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Gerenciamento do Escopo
O desenvolvimento do projeto descrito no escopo tem um prazo para realização de 9 (nove) meses, devendo cada etapa ser desenvolvida conforme cronograma.
No decorrer do desenvolvimento do projeto, possivelmente ocorrerão novas requisições para alteração do escopo, devendo-se utilizar o formulário de “Requisição de Mudanças no Escopo”. Será de responsabilidade do gerente do projeto investigar o impacto no custo e no cronograma, resultante das alterações requeridas. Esses impactos deverão ser discutidos em reunião para definir se é viável ou não alterar o escopo.
Análise de riscos
Atraso na obra
Impacto: Alto
Plano de ação: Acompanhar diariamente o andamento das obras, para que prossiga conforme o cronograma.
Dificuldade em encontrar os móveis, equipamentos e acessórios necessários, com qualidade e dentro do orçamento
Impacto: Médio
Plano de ação: Pesquisar no mercado, descobrir e negociar os melhores itens com preços que fiquem dentro do orçamento.
Excesso de burocracia para legalizar a documentação
Impacto: Alto
Plano de ação: regularizar toda a documentação que for possível desde o início do projeto e acompanhar junto aos órgãos responsáveis todo o processo, para garantir que mantenha o cronograma.
Alto poder de barganha dos fornecedores dos produtos que serão comercializados
Impacto: Médio
Plano de ação: pesquisar o máximo de fornecedores e representantes em Campinas e região e, negociar, buscando se defender dos altos custos
Dificuldade em encontrar profissionais qualificados ou comprometidos com o trabalho
Impacto: médio
Plano de ação: Destinar um período de tempo suficiente para que se possa escolher melhor, diante das opções que vão aparecer para contratação. Oferecer um bom treinamento e passar aos funcionários as visões, missões e valores da empresa.
Dificuldades em atrair, captar e reter clientes
Impacto: Alto
Plano de ação: pesquisar o público alvo e o comportamento do mercado para oferecer um serviço de qualidade, em ambiente agradável e atrativo, buscando se diferenciar da concorrência.
Todas as hipóteses de risco que foram levantadas deverão ainda ser pesquisadas para conferir mais consistência a esta análise, no entanto, neste momento, decidimos focar na análise do publico alvo, buscando conhecer sua distribuição geográfica, necessidades, preferências e expectativas, para garantir o direcionamento estratégico de todo o projeto ao cliente, que é o objetivo maior deste empreendimento.
A relação se que estabelece entre os proprietários de animais e os Pet Shops é de confiança e o atendimento diferenciado estreita os relacionamentos e os vínculos negociais, conduzindo à fidelização. Por isso, consideramos o risco: Dificuldades em atrair, captar e reter clientes, como o primordial, já que não há fundamento em todo projeto se ele não for atrativo e despertar o interesse e consumo do mercado alvo, atendendo de fato a suas necessidades.
Diante disso, elaboramos um formulário de pesquisa para conhecer e dimensionar melhor o segmento escolhido para atuação, o qual deverá ser preenchido nas ruas de grande circulação próximas ao ponto do Pet Shop, por pesquisadores contratados e treinados para esta pesquisa.
Além da finalidade principal, já citada, esta pesquisa também servirá como uma forma de divulgação e ainda permitirá a formação de um pré-cadastro de clientes em potencial.
Plano de Comunicação
O gerente do projeto deverá acompanhar cada passo no dia-a-dia do projeto, comunicando-se por telefone, ou via internet com os devidos responsáveis por cada atividade em andamento. Deverá ser elaborado um relatório semanal que deverá ser distribuído entre todas as partes envolvidas e servirá de base para as reuniões. Todos os responsáveis envolvidos na execução do projeto deverão reportar-se ao gerente do projeto, pessoalmente ou por telefone, para mencionar qualquer opinião ou sugestão para que se possa manter o bom andamento do projeto.
Infra Estrutura
Condições mínimas para funcionamento do Pet Shop
Piso impermeável
Tamanho mínimo
Abrigo para resíduos sólidos
Faxineiro em tempo integral
Auxiliar de veterinário em período integral
Médico Veterinário Responsável em horário restrito
Não comercializar medicamentos
Licença para funcionar
Duas vagas de estacionamento para clientes
Necessidades objetivas para implantação
Local apropriado
Infraestrutura adequada
Carro para transportes e entregas
Atendimento à regulamentação legal
Regulamentação legal Pet Shop
Higiene – Fiscalização da Vigilância Sanitária
Alvará da Prefeitura
Segurança – Fiscalização do Corpo de Bombeiros
Regulamentação Legal – Abertura de Firma
Regulamentação Técnica – Registro do CRMV
análise financeira
Infra Estrutura adequada – estimativa de investimento
Investimento mínimo de R$ 100.000,00 (R$ 1000,00 por m2)
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Reforma básica para adequação |
R$ 10.000,00 |
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Área verde |
R$ 2.000,00 |
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Área de banho, tosa, secagem e penteado |
R$ 6.000,00 |
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Canil/gatil |
R$ 5.000,00 |
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Gôndolas, prateleiras, racks e expositores |
R$ 3.000,00 |
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Fachada da loja |
R$ 4.000,00 |
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Planejamento de MKT |
R$ 5.000,00 |
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Material de escritório, papelaria, formulários |
R$ 2.000,00 |
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Instalações em geral e equipamentos básicos |
R$ 7.000,00 |
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Estoque de mercadorias |
R$ 15.000,00 |
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Capital de giro |
R$ 20.000,00 |
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Funcionários |
R$ 8.000,00 |
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Locação de Imóvel |
R$ 8.000,00 |
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Aquisição de um veiculo |
R$ 35.000,00 |
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TOTAL |
R$ 130.000,00 |
Etimativa de retorno do investimento
Douglas Ricardo Bragato, da ASPAPET, afirma que 30% das lojas têm receita acima de R$ 30.000,00 por mês, com lucro líquido de 20%. Já Elisabeth de Almeida (também da ASPAPET), calcula que uma loja de 100m2 fatura R$ 40.000,00 mensais e tem um lucro líquido de 10% do total. “ Independente do tamanho, ela cresce 10% ao mês durante o primeiro ano de funcionamento” – garante a consultora. Na opinião de ambos o prazo de retorno do investimento é de quatro anos. Luis Henrique Fávero, dono de uma Pet Shop muito bem estabelecida, afirma: “O investimento demorou dois anos para retornar.”
direito e aspectos regulamentares
Espécies e naturezas jurídica das empresas
BIAGIO E BATOCCHIO (2005, P. 20), informam que é preciso ”especificar a forma jurídica da empresa (capita por cotas limitadas, sociedade anônima, sociedade civil, etc.)”. ainda deve ser apresentado o tipo de tributação jurídica e o ramo de atividade da empresa.
Os autores já citados ressaltam que é preciso desenvolver o contrato social da empresa, contendo a participação societária, a forma jurídica, o ramo da atividade, nome fantasia, capital social aplicado, e ainda o contrato deverá ser registrado na junta comercial, ai então requerer o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, bem como o registro na Prefeitura Municipal, a qual fornecerá a Licença de Funcionamento.
Entende-se que para abrir uma empresa existe uma série de legalidades a serem cumpridas, é necessário seguir um roteiro para realizar todas as atividades, pois umas precisam de outras para dar continuidade.
A constituição de uma empresa depende de uma série de providências, bem como da inscrição em vários órgãos públicos, podendo ser adotadas as seguintes espécies jurídicas:
Empreendedor Individual
É a forma em que o titular responde pelo próprio negócio. Não há sócios. O nome da empresa é o nome do empresário, por extenso ou abreviado. Nesta modalidade de constituição, a responsabilidade da Pessoa Física é ilimitada, pois, responde com seus bens pessoais pelos atos da Pessoa Jurídica.
Um empresário individual atua sem separação jurídica entre os seus bens pessoais e seus negócios, ou seja, não vigora o princípio da separação do patrimônio. O proprietário responde de forma ilimitada pelas dívidas contraídas no exercício da sua atividade perante os seus credores com todos os bens pessoais que integram o seu patrimônio (casas, automóveis, terrenos etc.) e os do seu cônjuge (se for casado num regime de comunhão de bens).
O inverso também acontece: o patrimônio integralizado para explorar a atividade comercial também responde pelas dívidas pessoais do empresário e do cônjuge. A responsabilidade é, portanto, ilimitada nos dois sentidos.
Sociedade
A Sociedade é a forma de constituição de empresas em que duas ou mais pessoas, juridicamente capazes, se reúnem contratualmente para a exploração de um objetivo comum. Os principais tipos de sociedade são: Sociedade Anônima e Sociedade Limitada
Os dois tipos de sociedade citados possuem responsabilidade limitada, ou seja, os sócios respondem pela empresa até o montante do capital social.
Sociedade limitada é aquela que realiza atividade empresarial, formada por dois ou mais sócios que contribuem com moeda ou bens avaliáveis em dinheiro para formação do capital social. A responsabilidade dos sócios é restrita ao valor do capital social, porém respondem solidariamente pela integralização da totalidade do capital, ou seja, cada sócio tem obrigação com a sua parte no capital social, no entanto poderá ser chamado a integralizar as quotas dos sócios que deixaram de integralizá-las.
Antes da vigência do Código Civil de 2002, este tipo de empresa era designado como Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada (Decreto 3.708/1919, revogado pela Lei 10.406/2002) [7], substituído pelo termo, Sociedades Limitadas, que pode ser empresária ou simples.
Nesse tipo de pessoa jurídica, exige-se a pluralidade de sócios, isto é, não menos que dois, sejam pessoas físicas ou jurídicas, integralização de capital social, sem definir de valor mínimo ou máximo, a responsabilidade do sócio é limitada as quotas do capital, pode sofrer procedimentos falimentares, pode usar firma ou denominação na constituição do nome, devendo acrescer a frente a palavra Limitada ou a expressão LTDA.
A sociedade empresária limitada está prevista entre os artigos 1052 à 1087 do Código Civil, e utiliza nas omissões a regras da sociedade simples e supletivamente as disposições da Sociedade anônima, prevista na Lei 6.404/76 [8] .
A sociedade empresária limitada poderá optar por se enquadrar como microempresa ou empresa de pequeno porte, se atendido as exigências contidas em lei. A forma de constituição se dá por meio de contrato, que pode ser público ou privado, observado o disposto do art. 997 da Lei 10.406/2002 [9]. A forma de dissolução é por meio de distrato social. As sociedades empresárias limitadas são registradas no registro mercantil, isto é, nas Juntas Comerciais.
LEGISLAÇÃO
Critérios de Classificação das empresas
Porte da empresa
Quanto à Receita Bruta Anual
Empreendedor Individual - EI - até R$ 60.000,00
Microempresa - ME - até R$ 360.000,00
Empresa de Pequeno Porte - EPP - de R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00
De acordo com a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, promulgada em dezembro de 2006, são consideradas microempresas aquelas que possuem faturamento máximo de R$ 240.000,01, e pequenas empresas as que faturam entre R$ 240.000,01 a R$ 2,4 milhões anuais. Ao serem enquadradas nestes parâmetros, as empresas tendem a ter vantagens fiscais como a inclusão no Super Simples (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte), desde que não exerçam nenhuma atividade que seja impedida de participar do regime e atendam os requisitos previstos na lei LC 123/2006, de 14.12.2006.
A partir de janeiro de 2012, a nova lei do Super Simples reajusta em 50% as faixas de enquadramento e o teto da receita bruta anual das empresas do Simples Nacional. O da microempresa passa de R$ 240 mil para R$ 360 mil e o da pequena sobe de R$ 2,4 milhões para R$ 3,6 milhões. O teto do Empreendedor Individual (EI), categoria jurídica em vigor desde julho de 2009, aumenta de R$ 36 mil para R$ 60 mil por ano.
Entende-se por Receita Bruta o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, excluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
No caso de início de atividade no próprio ano-calendário, os limites são respectivamente, de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) para ME e de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) para EPP, multiplicados pelo número de meses de funcionamento naquele período, desconsideradas as frações de meses.
Quanto ao número de Empregados
O SEBRAE utiliza o critério por número de empregados do IBGE como critério de classificação do porte das empresas para fins bancários, ações de tecnologia, exportação e outros. (Comércio e Serviços):
Micro : até 9 empregados
Pequena: de 10 a 49 empregados
Média: de 50 a 99 empregados
Grande: mais de 100 empregados
Enquadramento Tributário
O Brasil possui três regimes tributários para as micro e pequenas empresas:
Simples
Lucro Real
Lucro Presumido.
Cabe ao empresário verificar em qual pode enquadrar-se e também qual deles é o mais adequado à sua empresa.
O tratamento jurídico diferenciado, aplicado às micro e pequenas empresas, é previsto pela Constituição Federal de 1988 em seu artigo 179 e há muitos anos é tratado de forma relevante pela legislação de nosso país. Atua em âmbito federal, estadual e municipal visando a simplificação, redução ou eliminação das obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias das microempresas e das empresas de pequeno porte.
Simples
De acordo com a Lei Complementar (123/2006 CAP. II e CAP. IV Art12)[10]. Podem enquadrar-se empresas que estejam na classificação nacional de atividades econômicas como indústrias, comércios e alguns serviços não técnicos.
Microempresas com faturamento até R$ 360 mil ao ano e Empresas de Pequeno Porte com faturamento anual de até R$ 3,6 milhões.
A unificação de impostos é a principal vantagem do Simples, as alíquotas variam de 4% a 12% de acordo com a categoria em que a empresa está inserida. Veja quais impostos são unificados:
Federais: Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ); Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); Contribuição para o PIS/Pasep; Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).
Estaduais: Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS).
Municipal: Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
Folha de pagamento: INSS – Contribuição Patronal Previdenciária (CPP).
Pode ser considerada uma desvantagem o fato de que algumas grandes empresas pressionam muito por descontos e até mesmo evitam comprar de empresas optantes do Simples pois não terão o crédito do ICMS.
Lucro presumido
De acordo com a Lei n° 9.249/1995 Art. 15 [11], o lucro da empresa é presumido de acordo com a categoria do negócio. Assim, os impostos sobre lucro incidirão sobre a porcentagem do faturamento pré-definida pelo governo:
Serviços: 32%
Comércio: 16%
Indústria: 8%
A modalidade é vantajosa caso a empresa apresente margens de lucro superiores às definidas.
A desvantagem seria que as empresas tributadas pelo lucro presumido não têm os créditos do PIS e COFINS no sistema não cumulativo.
Lucro real
Neste caso, de acordo com a pesquisa feita no site da Receita Federal [12] os impostos que pagos sobre o lucro (IRPJ e CSL) serão calculados de acordo com o lucro real obtido pela empresa, ou seja, a receita debitada dos custos e despesas.
Uma grande vantagem é que em caso de prejuízo, a empresa não será tributada, além dos créditos do PIS e COFINS.
A desvantagem é que caso haja picos de lucro, a empresa pagará mais impostos. Outro ponto relevante é nível de exigência nos controles e na contabilidade, pois algumas despesas não são consideradas como dedutíveis para o cálculo do lucro real.
Vedações à Opção ao Simples
De acordo com as informações da Receita Federal [13],pode optar pelo simples, a Pessoa Jurídica enquadrada na condição de microempresa ou de empresa de pequeno porte, desde que não pratique nenhuma das atividades impeditivas, e que esteja em situação regular para com a Fazenda Nacional e INSS.
Não poderá optar pelo Simples, a Pessoa Jurídica:
1. Na condição de ME que tenha auferido, no ano-calendário imediatamente anterior à opção, receita bruta superior a R$ 360.000,00;
2. Na condição de EPP que tenha auferido, no ano-calendário imediatamente anterior à opção, receita bruta superior a R$ 3.600.000,00;
3. Constituída sob a forma de sociedade por ações;
4. Cuja atividade seja: banco comercial, banco de investimentos, banco de desenvolvimento, caixa econômica, sociedade de crédito, financiamento e investimento, sociedade de crédito imobiliário, sociedade corretora de títulos, valores mobiliários e câmbio, distribuidora de títulos e valores mobiliários, empresa de arrendamento mercantil, cooperativa de crédito, empresa de seguros privados e de capitalização e entidade de previdência privada aberta;
5. Que se dedique à compra, à venda, ao loteamento, à incorporação ou à construção de imóveis;
6. Que tenha sócio estrangeiro, residente no exterior;
7. Constituída sob qualquer forma, de cujo capital participe entidade da administração pública, direta ou indireta, federal, estadual ou municipal;
8. Que seja filial, sucursal, agência ou representação, no país, de pessoa jurídica com sede no exterior;
9. Cujo titular ou sócio participe com mais de 10% do capital de outra empresa, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de 2.400.000,00.
10. De cujo capital participe, como sócio, outra pessoa jurídica;
11. Locação ou administração de imóveis; armazenamento e depósito de produtos de terceiros; propaganda e publicidade, excluídos os veículos de comunicação; factoring; prestação de serviço de vigilância, limpeza, conservação e locação de mão-de-obra;
12. Que preste serviços profissionais de corretor, representante comercial, despachante, ator, empresário, diretor ou produtor de espetáculos, cantor, músico, dançarino, médico, dentista, enfermeiro, veterinário, engenheiro, arquiteto, físico, químico, economista, contador, auditor, consultor, estatístico, administrador, programador, analista de sistema, advogado, psicólogo, professor, jornalista, publicitário, fisicultor ou assemelhados, e de qualquer profissão cujo exercício dependa de habilitação profissional legalmente exigida;
13. Que participe do capital de outra pessoa jurídica, ressalvados os investimentos provenientes de incentivos fiscais efetuados antes da vigência da Lei 7256/84, quando se tratar de ME, ou antes da vigência da Lei 9317/96, quando se tratar de EPP; 14. Que tenha débito inscrito em dívida ativa da União ou do INSS, cuja exigibilidade não esteja suspensa;
15. Cujo titular, ou sócio que participe de seu capital com mais de 10%, esteja inscrito em dívida ativa da União ou do INSS, cuja exigibilidade não esteja suspensa;
16. Que seja resultante de cisão ou qualquer outra forma de desmembramento da pessoa jurídica, salvo em relação aos eventos ocorridos antes da vigência de Lei 9317/96;
17. Cujo titular, ou sócio com participação em seu capital superior a 10%, adquira bens ou realize gastos em valor incompatível com os rendimentos por ele declarados;
18. Que exerça a atividade de industrialização, por conta própria ou por encomenda, de bebidas e cigarros, classificados nos Capítulos 22 e 24, respectivamente, da Tabela de Incidência do IPI – TIPI, sujeitos ao regime de tributação de que trata a Lei nº 7.798, de 10/07/1989; mantidas até 31 de dezembro de 2000, as opções já exercidas.
É possível ao empreendedor não optar pelo Super Simples, afastando as vantagens da Lei Geral no Campo Tributário, mas se enquadrar no regime especial de microempresa e empresa de pequeno porte e usufruir das vantagens previstas nos demais campos (trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas, tecnológico, e outros de inclusão sócio-econômica.)
Outros encargos e taxas devidos pelas pessoas juridicas em geral
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (Lei n° 8.036/1990) [14]
Base de Cálculo: Total das remunerações devida a cada trabalhador no mês anterior ao depósito.
Alíquota de 8,5% sobre as remunerações mensais.
CONTRIBUIÇÃO SINDICAL PATRONAL (Lei Complementar n° 123/2006 Art. 13) [10]
A contribuição sindical patronal é devida pelas empresas em geral, em favor do sindicato representativo da respectiva categoria. Se não houver sindicato da categoria, a contribuição deverá ser paga à Federação correspondente. O valor da contribuição sindical patronal corresponde à importância proporcional ao capital social da firma ou empresa, registrado no Junta Comercial ou Cartório das Pessoas Jurídicas.
CONTRIBUIÇÃO SINDICAL DOS EMPREGADOS
Seu recolhimento é obrigatório e o valor corresponde a um dia de salário por ano, cabendo ao empregador realizar o desconto no mês de março e efetuar o recolhimento no mês de abril de cada ano em favor do respectivo sindicato da categoria profissional do empregado. Inexistindo sindicato representativo, a contribuição será creditada à Federação correspondente à mesma categoria econômica ou profissional.
Passo a passo para constituição da sociedade empresária
O passo a passo de acordo com o SEBRAE [15] a empresa deverá seguir os seguintes procedimentos para a constituição da empresa:
1º passo - A escolha do tipo societário:
As sociedades Anônima e Limitada são as mais comuns no Brasil em virtude da responsabilidade dos sócios ser limitada em relação às obrigações assumidas pela empresa. Os demais tipos societários possuem sócios que respondem ilimitadamente pelas obrigações sociais, portanto, não são aconselháveis. Para se ter uma ideia, segundo dados divulgados pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio – DNRC [16], aproximadamente 99% das sociedades registradas entre 1985 e 2001 foram do tipo “Sociedades por Cotas de Responsabilidade Limitada”.
A Sociedade Anônima é mais adequada aos grandes empreendimentos, ou seja, às grandes empresas, em virtude da rigidez das regras que a regulamenta. Portanto, não é uma boa opção para as pequenas empresas. A melhor opção para a pequena empresa, sem dúvida nenhuma, é o tipo Sociedade Limitada, uma vez que possui regras mais simples que as demais, além de preservar melhor a figura dos sócios.
2º passo - O nome da empresa:
O passo seguinte é a escolha do nome da empresa. Dependendo do tipo de sociedade escolhida, o nome da empresa pode ser em forma de denominação social ou firma.
A Sociedade Limitada pode adotar tanto firma como denominação social, tanto faz, mas ao final do nome deve constar a palavra “Limitada” ou sua abreviatura: “Ltda.”.
A inscrição do nome da empresa (firma ou denominação social) no respectivo órgão de registro (Junta Comercial) assegura o seu uso exclusivo, no mesmo ramo de atividade, nos limites do respectivo Estado em que a empresa for registrada.
Escolhido o nome da empresa, é preciso fazer o pedido de busca na Junta Comercial para verificar se não há outra sociedade registrada com o mesmo nome. Esta busca é realizada mediante o pagamento de uma taxa.
É muito importante também fazer uma pesquisa no Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI [17] para saber se existe alguma marca registrada semelhante ao nome de sua empresa.
3º Passo - Providenciar os seguintes documentos:
Fotocópia do IPTU do imóvel onde será a sede da empresa;
Contrato de locação registrado em cartório (se o imóvel for alugado)
Fotocópia autenticada do RG e CPF/MF dos sócios;
Fotocópia autenticada do comprovante de endereço dos sócios;
Verificar as exigências do Conselho Regional quanto à elaboração, do contrato social, especialmente sobre formação societária e responsabilidades técnicas.
4º passo - Contrato Social:
Para o registro da sociedade, é preciso elaborar e apresentar o contrato social da empresa na Junta Comercial. Neste contrato devem constar cláusulas exigidas pela legislação em vigor, que estabeleçam regras a serem observadas pelos sócios, inclusive os direitos e deveres de cada um. Ao final, o contrato deve ser assinado por um advogado, exceto se tratar de Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte nos termos da LC nº 123/2006.
Obs.: deverá ser providenciada a averbação do contrato social junto ao Conselho Regional antes de seu registro na Junta Comercial do Estado de São Paulo - JUCESP.
Cláusulas necessárias de um contrato social
Tipo societário;
Qualificação completa dos sócios;
Endereço completo da empresa;
Nome empresarial (firma ou denominação social);
Objeto social (indicação da atividade da empresa);
Capital social
Valor da quota de cada sócio no capital social;
Responsabilidade limitada dos sócios;
Forma de convocação das reuniões ou assembleias;
Nomeação do administrador e seus poderes (no próprio contrato social ou em documento separado);
A participação de cada sócio nos lucros e nas perdas;
Exclusão ou falecimento de sócio;
Regulamentar a cessão de cotas sociais;
Foro de eleição (indicação do juízo em que deverá ser resolvida qualquer controvérsia referente ao contrato social);
Prazo de duração da empresa.
5º passo - Órgãos de registro:
Registro na Junta Comercial
Depois de escolher o nome da empresa, realizar a busca do nome e providenciar a documentação mencionada, deve ser confeccionado o contrato social, com todas as folhas rubricadas e a última assinada pelos sócios, testemunhas e advogado (Micro ou Pequenas Empresas estão dispensadas da assinatura do advogado).
Em seguida, o contrato social deverá ser entregue na Junta Comercial, juntamente com os demais documentos exigidos pelo órgão.
Receita Federal (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica - CNPJ)
Todas as pessoas jurídicas, inclusive as equiparadas (empresário individual e pessoa física equiparada à pessoa jurídica), estão obrigadas a se inscrever na Receita Federal a fim de obter o Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica - CNPJ.
O Cadastro Sincronizado Nacional consiste na integração dos procedimentos de cadastramento tributário entre a Receita Federal do Brasil (RFB) e a Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo (SEFAZ-SP). O Projeto Cadastro Sincronizado Nacional tem como objetivo a simplificação da burocracia nos procedimentos de abertura, alteração e baixa de empresas e, como consequência, a redução do custo Brasil. A base do projeto é a utilização do número de inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) como única inscrição cadastral em todas as esferas de governo - Federal, Estadual e Municipal.
Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo
O registro na Secretaria da Fazenda (SEFAZ-SP) destina-se aos contribuintes do ICMS, de modo que possam obter a Inscrição Estadual - IE. Conforme dispõe o Regulamento do ICMS do Estado de São Paulo, contribuinte do imposto é qualquer pessoa, natural ou jurídica, que de modo habitual ou em volume que caracterize intuito comercial, realize operações relativas à circulação de mercadorias ou preste serviços de transporte interestadual ou intermunicipal ou de comunicação (Art. 9º do RICMS). Além desses, o regulamento também estabelece outras condições especiais.
Inscrição na Prefeitura Municipal de Campinas
Importante: a Microempresa (ME) e a Empresa de Pequeno Porte (EPP), assim consideradas pela LC nº 123/06 (Lei Geral da Micro e Pequena Empresa), recebem tratamento diferenciado em vários órgãos governamentais, inclusive quanto à redução ou isenção das taxas de registros, licenças etc. Para tanto, requeira o enquadramento de sua empresa no órgão de registro público de empresas (Cartório ou Junta Comercial), nos termos da lei mencionada.
Aspectos regulamentares
Licença de funcionamento
Os estabelecimentos que prestam serviços veterinários somente poderão funcionar no território do Estado de São Paulo mediante licença de funcionamento e alvará expedido pela autoridade sanitária competente.
Para a concessão da licença e alvará, os estabelecimentos deverão estar cadastrados no Cadastro Municipal de Vigilância Sanitária – CMVS [18], do Sistema Estadual de Vigilância Sanitária - SEVISA, de acordo com a Resolução SS-30, de 08 de abril de 2004.
A Divisão de Vigilância Sanitária fiscaliza, avalia e concede a licença de funcionamento aos estabelecimentos que prestam serviços veterinários no âmbito do Estado de São Paulo. Portanto, este documento é obrigatório para o funcionamento da empresa.
Na fiscalização são observados aspectos técnicos de higiene, organização, área física, equipamentos, funcionários, produtos, procedimentos etc.
A vistoria no estabelecimento segue o Código Sanitário Municipal, e é feita regularmente pelos fiscais da prefeitura.
Qualquer estabelecimento que lida com produtos veterinários tem a obrigação de se estar registrado no Departamento de Defesa Animal. Além disso, o pet shop só poderá funcionar após receber uma licença de funcionamento e um alvará expedido pela vigilância sanitária. Para isso, a loja deve ser legalizada pelo CRMV e pela autoridade responsável pelo município.
De acordo com a legislação, é obrigatória a presença de um veterinário como responsável técnico no Pet Shop. O contrato realizado entre o estabelecimento e o médico veterinário deve ser mostrado ao Conselho Regional de Medicina Veterinária (CRMV) para que seja analisado
De acordo com o Decreto nº 40.400/95, o pet shop é definido como uma loja destinada ao comércio de produtos de uso veterinário e de animais, onde também pode ser praticado o banho e a tosa dos pets. Entretanto, a legislação de São Paulo prevê que medicamentos não podem ser comercializados nessas lojas. Outro ponto importante é a comercialização de animais: os donos de pet shop que desejam vender ou doar qualquer animal de estimação devem inscrever suas lojas no Cadastro Municipal de Comércio de Animais (CMCA) e possuir um médico veterinário sempre à disposição
Regulamentação do Pet Shop
com as informações obtidas pelo Projeto Esperança Animal – PEA [19] para a regulamentação do Pet Shop é necessário seguir o Decreto n° 40.400 de 24 de outubro de 1995, que atribui às informações seguintes:
Definições do ramo de atividade
Clínica Veterinária: estabelecimento onde os animais são atendidos para consulta, tratamento médico e cirúrgico; funciona em horário restrito, podendo ter, ou não, internação de animais atendidos.
Consultório Veterinário: estabelecimento onde os animais são levados apenas para consulta, vedada a realização de cirurgias.
Hospital Veterinário: estabelecimento destinado ao atendimento de animais para consulta, tratamento médico, cirúrgico e internação de animais, com funcionamento vinte e quatro horas ao dia.
Pet Shop: loja destinada ao comércio de animais, produtos veterinários, exceto medicamentos, drogas e outros produtos farmacêuticos, onde pode ser praticado banho e tosa de animais de estimação.
Salão de banho e tosa: estabelecimento destinado à pratica de banho, tosa e penteado de animais domésticos.
Drogaria Veterinária: Estabelecimento farmacêutico onde são comercializados medicamentos, drogas e outros produtos farmacêuticos de uso veterinário.
Enquadramento Jurídico
De acordo com a receita bruta estimada e o numero de funcionários previsto no plano de negócios e usualmente praticado no mercado, o Pet Shop terá enquadramento jurídico de micro empresa e dessa maneira poderá usufruir das vantagens e benefícios específicos. Tanto a micro empresa (ME) como a empresa de Pequeno Porte (EPP) recebem tratamento diferenciado em vários órgãos governamentais, inclusive relacionados à redução e até isenção nas taxas de registros, licenças, etc.
Enquadramento societário
O Pet Shop terá seu enquadramento societário como Sociedade Limitada LTDA, opção que limita a responsabilidade dos sócios ao valor integralizado do capital social, conforme sua participação em quotas, não se confundindo o patrimônio da empresa (PJ) ao patrimônio dos sócios (PF) e vice-versa.
Nome dos responsáveis legais ou grupo associado
Mariana Badaró Marques, brasileira, solteira, gerente, portadora do RG no. 99.999.999-9 e do CPF(MF) no. 999.999.999 , residente e domiciliada à Rua ________, centro, em Campinas (SP).
Camila Badaró Marques, brasileira, solteira, veterinária, portadora do RG no. 99.999.999-9 e do CPF(MF) no. 999.999.999 , residente e domiciliada à Rua ________, centro, em Campinas (SP).
Registro da empresa: Pet Shop CãoPanhia Animal Ltda.
Composição Societária
O capital social será R$ 130.000,00 (cento e trinta mil reais) dividido em 130 quotas de valor nominal R$ 1.000,00 (hum mil reais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios: Mariana Badaró Marques e Camila Badaró Marques, todos os sócios participando com igual nº de quotas, ou seja 65 (sessenta e cinco) quotas, no importe total de R$ 75.000,00 (sessenta e cinco mil reais) para cada sócio (art. 997, III, CC/2002) (art. 1.055, CC/2002).
As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002).
A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002).
Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado.
Estrutura Organizacional
A administração da sociedade caberá inicialmente, por consenso e votação entre os sócios, a Mariana Badaró Marques com os poderes e atribuições de administrar e representar a empresa objetivando seu crescimento e sua perpetuação no mercado, autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002).
Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002).
Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão novo(s) responsável(is) administrativo(s), quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art. 1.078, CC/2002).
O quadro de funcionários será composto por 1 veterinário responsável, 1 secretária da gerência, 1 tosador/banhista, 2 balconistas,1 motorista, 2 auxiliares de veterinário, 1 faxineiro, todos subordinados às ordens de todos os sócios, porém coordenados particularmente, como segue:
Setor de Contas a pagar
Setor de recursos humanos
Setor de entregas e serviço de Leva-Trás
Setor de Compras e controle de estoque
Setor de Marketing Promocional
Respons. Formal: Mariana B. Marques
Setor de atendimento ao cliente
Setor de Banho e Tosa
Respons. Formal: Camila B. Marques
Todos os sócios terão igual poder e responsabilidade podendo dirimir questões administrativas de outros setores na ausência do responsável formal, mas sempre devem ser observadas as relações de subordinação em cada setor. Questões adversas deverão ser resolvidas em reunião convocada com fim específico e participação de todos os sócios.
Qualquer decisão administrativa relacionada à sociedade deve ser deliberada em reunião específica, com ata registrada e assinada por todos os sócios.
Os sócios, de comum acordo, fixarão uma retirada mensal, a título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes e de acordo com as quotas participativas de cada sócio.
Funcionários
O quadro de funcionários será composto por 9 funcionários, quais sejam: 1 veterinário responsável (será a própria sócia), 1 secretária da gerência, 1 tosador/banhista, 2 balconistas, 1 motorista, 2 ajudantes de veterinário, 1 faxineiro.
A Jornada de trabalho será de 6 horas diárias, mais uma hora de almoço, durante a semana (2a a 6a feira). Aos sábados haverá expediente das 8:00 hs. até 13:00 hs, e o domingo será destinado à folga remunerada semanal, para todos os funcionários.
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Funcionário |
´Turno da manhã |
Horário de almoço |
Turno da tarde |
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Secretária |
8h00 – 12h00 |
12h00 – 13h00 |
13h00 – 17h00 |
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Tosador/banhista |
8h00 – 12h00 |
12h00 – 13h00 |
13h00 – 17h00 |
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Balconista 1 |
8h00 – 12h00 |
12h00 – 13h00 |
13h00 – 17h00 |
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Balconista 2 |
9h00 – 13h00 |
13h00 – 14h00 |
14h00 – 18h00 |
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Auxiliar vet.. 1 |
8h00 – 12h00 |
12h00 – 13h00 |
13h00 – 17h00 |
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Auxiliar vet. 2 |
9h00 – 13h00 |
13h00 – 14h00 |
14h00 – 18h00 |
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Motorista |
8h30 – 12h30 |
12h30 – 13h30 |
13h30 – 17h30 |
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Faxineira |
8h30 – 12h30 |
12h30 – 13h30 |
13h30 – 17h30 |
O gerente administrativo e o veterinário responsável devem permanecer na loja durante todo o horário de funcionamento, dando suporte e coordenando os funcionários para manter a eficiência e qualidade no atendimento.
Organograma
CURY (2005, P. 129) conceitua o organograma como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização, que tem como finalidade apresentar os órgãos que compõem a empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos, as relações que exercem entre si, os níveis administrativos, a via hierárquica.
MIRANDA (1981, p.272) acrescenta que organograma é um gráfico onde representa a estrutura de um organismo, representa as unidades orgânicas de conjunto e suas relações de autoridade, sendo a forma clássica de traçá-lo: o sistema de caixa e linha.
CURY (2005, p.219) menciona alguns itens importantes para a construção do organograma, em que os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de preferência o retângulo, os tamanhos do retângulo devem ser proporcionais à importância hierárquica do órgão, onde órgãos de mesma importância hierárquica possuem o mesmo tamanho, entre outros.
Cabe ainda ressaltar LACOMBE (2004, p.230) onde aborda que os organogramas devem ser simples, padronizados e atualizados, permitindo uma visualização rápida de como a empresa está organizada, contribuindo para formalizar situações.
Com as bases teóricas aqui apresentadas, elaboramos a estrutura organizacional da empresa.
Organograma
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Sócio-Gerente 1 Mariana |
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Sócio-Gerente 2 Camila |
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Secretária da gerência |
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Setor de Contas a pagar |
Setor de RH |
Setor de Entregas e Serv. Leva-Trás |
Setor de Compras e Contr. Estoque |
Setor de MKT promocion. |
Setor de atendimento ao cliente |
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Setor de banho e tosa |
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Balconista 1 |
Balco nista 2 |
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Tosador / Banhista |
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Auxiliar Vet.1 |
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Auxiliar Vet. 2 |
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Legenda: responsabilidade/subordinação
Responsabilidade formal direta
Fonte: adaptação de: Cury (2005)
Enquadramento tributário do Pet Shop
Nosso projeto trata da implantação de uma nova empresa de Pet Shop, com banho e tosa. Sendo assim, a tributação se dará pelo Simples Nacional, com a Lei Complementar n° 123/2006, onde os serviços prestados serão tributados de acordo com a tabela III da legislação, e os produtos vendidos estarão de acordo com a tabela I.
Pet Shop é uma prestadora de serviços para animais que oferece bens terciários, ou seja, revende produtos para o consumo final, duráveis (acessórios) e perecíveis (ração e alimentação). No nosso segmento, a prestação de serviços, inicialmente, estará diretamente ligada ao banho e tosa e à venda de produtos veterinários: não serão prestados serviços de atendimento e cirurgias veterinárias, nem venda de medicamentos ou vacinação.
Alguns serviços técnicos não permitem o enquadramento no Simples, como no caso, a prestação de serviços médicos veterinários, no entanto, como essas atividades não estarão incluídas em nosso portfólio de produtos/serviços nessa primeira etapa do projeto (serão prestados apenas serviços de banho e tosa e comercialização de produtos para animais, tais como rações e acessórios), tal fator não implicará no enquadramento Simples.
Analisando o impacto que causaria abrir mão dos benefícios do Simples nesta etapa de implantação do negócio, entendemos como mais vantajoso fazer primeiro o registro apenas como Pet Shop com banho e tosa (que permite o enquadramento Simples), para no médio prazo, quando for ocorrer a implantação oficial da clinica veterinária, procedermos as devidas alterações no contrato social, respectivos registros e providencias necessárias e alteração do enquadramento tributário, de forma a se beneficiar do Simples neste primeiro momento para que a empresa iniciante no mercado não fique sobrecarregada de tributos e impostos desnecessários que podem impactar em sua sobrevivência.
Dessa maneira nos beneficiaremos com:
Unificação dos tributos em uma única alíquota
Facilidade no controle contábil
Redução da carga tributária
Redução dos custos trabalhistas
A unificação dos impostos é a principal vantagem do Simples:
Federais:
- Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ)
- Contribuição social sobre O Lucro Liquido (CSLL)
- Contribuição PIS/PASEP
- Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS)
- Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)
Estaduais
- Imposto sobre operações de circulação de mercadoria (ICMS)
Municipais
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Imposto sobre serviço de qualquer natureza (ISS)
Folha de Pagamento
- INSS
- Contribuição patronal previdenciária (CPP)
Calculo da Alíquota do Imposto Unificado
As alíquotas variam de 4% a 12% de acordo com a categoria em que a empresa está inserida. Devem ser utilizados os 12 meses anteriores ao período de apuração. O valor mensal devido é o resultado da alíquota sobre a receita bruta mensal.
No caso de início de atividade no próprio ano-calendário, os limites são respectivamente, de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) para ME e de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) para EPP, multiplicados pelo número de meses de funcionamento naquele período, desconsideradas as frações de meses.
O Simples (SS) deve ser recolhido até o último dia útil da primeira quinzena do mês subsequente ao do período de apuração do tributo, por meio do DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional).
Outros impostos
O Pet Shop ainda estará sujeito à recolhimento de:
- IPTU (Imposto Territorial Urbano) sobre o imóvel locado, pois tal obrigação na maioria dos casos é repassada do proprietário ao locatário.
- IPVA (Imposto propriedade veículos automotores), sobre o veiculo adquirido no patrimônio da empresa.
Enfim, estará ainda obrigado às demais contribuições e taxas patronais, sindicais, de fiscalização da atividade e segurança, e demais relativas à atividade exercida, quaisquer que não estejam unificadas na alíquota única do Super Simples (SS).
franquias
Com as informações obtidas no Portal da Associação Brasileira de Franquias – ABF [20] Franquia ou franchising é uma estratégia utilizada em administração que tem, como propósito, um sistema de venda de licença, na qual o franqueador (o detentor da marca) cede, ao franqueado (o autorizado a explorar a marca), o direito de uso da sua marca, patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços.O franqueado, por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício.
É obrigatória a apresentação de uma circular de franquia pelo franqueador, indicando as condições gerais do negócio jurídico. Embora possibilite retorno mais rápido, a compra de uma franquia geralmente exige um investimento inicial alto, pois é preciso prever custos com local de instalação, equipamentos e pessoal.
As técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias vêm sendo utilizados para otimizar o desempenho de outros tipos de canais de vendas, como redes de revendas, de representantes comerciais, de assistências técnicas, de distribuidores e outros.
Vantagens
Possibilidade de abertura de negócio sem necessidade experiência empresarial no setor;
Redução do risco envolvido, face a utilização de conceito de negócio já experimentado e com sucesso;
Benefício e aproveitamento de marca já com notoriedade no mercado;
Formação inicial e de forma contínua;
Existência de ferramentas de gestão, informação disponível sobre volume de vendas, número de clientes, percentagem de lucros obtida, percepção das preferências, hábitos de consumo, gestão do ciclo de rotação dos estoques e das necessidades de reposição;
Aproveitamento dos canais de distribuição e logística existentes, permitindo a adoção de preços competitivos;
Apoio técnico, administrativo e de gestão, inclusive na seleção do espaço, de acordo com critérios de área, localização e acessibilidades;
Sinergias na resolução de problemas que em outras unidades da rede já tenham ocorrido;
Aproveitamento do recrutamento de recursos humanos, pois é mais acessível trabalhar em rede conhecido, do que em unidade do mesmo ramo mas com pouca notoriedade;
Benefícios para o franqueador
O franqueado financia grande parte da expansão, não necessitando o franqueador de capital avultado;
Concentra-se na produção e desenvolvimento de novos serviços;
Os franqueados atingem resultados superiores aos obtidos por unidade própria, sendo parceiros altamente moralizados e motivados;
Existe a criação de um canal de distribuição fluido, eficiente e diferenciado;
A imagem da marca sai cada vez mais reforçada, pois é associada ao know-how, à força do trabalho e aos relacionamentos locais do franqueado;
Existe uma descentralização da estrutura, gerando benefícios em termos de custos fixos menores do que com unidades próprias;
Possibilita ganhos acrescidos em economias de escala;
O sistema possibilita expansão de mercado de forma rápida, pois a abertura de novos espaços é célere;
Viabiliza ações de promoção e de marketing de forma conjunta e coordenada.
comércio exterior
O avanço da tecnologia e telecomunicações trouxe agilidade e garantiu acessibilidade à informação sem fronteiras, rompeu as barreiras geográficas e viabilizou o estreitamento comercial entre os países e o estabelecimento de parcerias e de relações internacionais de comércio.
As empresas que praticam o comércio exterior têm como objetivo a ampliação do mercado consumidor e a obtenção de maiores lucros, devendo ser considerado também o aprimoramento dos métodos e processos e a utilização de todo excedente de produção. A internacionalização da empresa obriga a sua modernização e impulsiona seu desenvolvimento, tanto para manutenção do mercado interno, como para seu posicionamento internacional.
Os benefícios advindos do comércio exterior atingem tanto à empresa no alcance de seus objetivos, como os consumidores que tem mais opções de produtos e serviços, por custos reduzidos e podem exigir mais qualidade e valor agregado, como também para o país como um todo. Para o país, além da entrada de divisas, geração de emprego e renda, o país ainda ganha empresas mais modernas e alinhadas aos padrões internacionais de segurança e qualidade e maior visibilidade no mercado internacional. Neste sentido, o comércio exterior adquire cada vez mais amplitude e relevância para o crescimento do empreendedor e de toda economia brasileira.
Motivadas por um cenário de competitividade mundial, as empresas têm enfrentado um crescente envolvimento com mercados internacionais. Ampliação de mercados, oferta de novos produtos, aumento da produção, melhor utilização da capacidade instalada, incorporação de tecnologia, redução do custo de produção e crescimento empresarial são algumas das razões que levam as empresas a buscarem mercados externos (CORTIÑAZ LOPES e GAMA, 2002).
Esse envolvimento pode se dar por diferentes formas de operação, incluindo importação e exportação, licenciamento, franquia, joint-venture e investimento estrangeiro direto (CATEORA e GRAHAM, 2001). A opção por qual operação internacional é de grande importância estratégica para a empresa, e dependerá de seus objetivos, disponibilidade de recursos e características dos ambientes onde irá atuar.
Segundo MARIOTTO (2007), a escolha da estratégia internacional parte da análise da imprevisibilidade das condições políticas e econômicas do país estrangeiro, das diferenças culturais entre países e da complexidade de atuar com estratégias globais. A empresa que se dispõe a se internacionalizar enfrentará situações distintas ao mercado doméstico, tais como: conseguir atender a gostos, costumes e necessidades de outros países; padronizar o produto ou alguns componentes para tirar proveito de economias de escala; criar e cultivar valores organizacionais comuns em uma empresa que abriga pessoas de diferentes culturas nacionais e, por fim, conferir às subsidiárias, autonomia suficiente para que elas possam se adaptar aos costumes e normas locais.
O objetivo central deste trabalho é investigar as estratégias de internacionalização, e tem como objetivos específicos conceituar internacionalização de empresas, identificar seus benefícios, riscos e desafios, analisar as possíveis estratégias internacionais.
Internacionalização de empresas
O conceito de internacionalização traz consigo uma discussão constante sobre a inclusão de empresas sem investimento estrangeiro direto.
Com o objetivo de excluir empresas meramente exportadoras, CINTRA E MOURÃO (2005) definiram internacionalização como “o processo de concepção do planejamento estratégico e sua respectiva implementação, para que uma empresa passe a operar em outros países diferentes daquele no qual está originalmente instalada”. Nesse sentido, operar em outros países exclui atividades internacionais básicas como a exportação ou importação, exigindo atividade “continuada” com mercados externos onde estiver envolvida a movimentação de fatores de produção, estabelecimento de parcerias, constituição de franquias e joint-ventures.
razões para interacionalização das empresas
KOTLER (2000) afirma que a maioria das empresas preferiria permanecer no mercado interno caso fosse grande o suficiente. De acordo com o autor, uma expansão internacional implicaria em aprender outras línguas e leis, lidar com moedas flutuantes, enfrentar incertezas políticas, e alterar o design de seus produtos para adaptá-los a diferentes necessidades e expectativas de consumidores.
Uma empresa que opta por sair do seu mercado doméstico está disposta a enfrentar o desafio de se adequar às questões culturais, legais, tributárias, rede de fornecedores, concorrência, diferente tecnologia de gestão, entre outros. Assim, ao ingressar em um mercado estrangeiro, a empresa possui desvantagem em relação às concorrentes já instaladas nesse mercado. Porém, observa-se uma tendência crescente de expansão internacional das empresas e esse fenômeno pode ocorrer por diferentes razões, como:
Amplia as chances de melhores resultados para a empresa
Aumenta a produtividade
Melhora a utilização da capacidade instalada
Promove naturalmente a empresa no mercado interno
Fica menos vulnerável a imprevistos do mercado interno
Incorpora novas tecnologias
Melhoria de processos
Gera aumento de renda e emprego para a empresa e o país
Alcança crescimento empresarial
Fortalecimento da marca
Busca de novos mercados
Busca de conhecimentos especializados
Busca de recursos no mercado estrangeiro
Busca de redução de risco.
Planejamento da internacionalização
A franquia é uma forma de negócio que envolve distribuição e marketing onde o franqueador concede ao franqueado o direito de trabalhar e comercializar seu produto ou serviço de acordo com suas normas e restrições, visando fortalecer a imagem da marca e agregar vantagem competitiva. A internacionalização de empresas é uma estratégia que traz benefícios para a empresa e que vem se tornando um dos fatores principais para o desenvolvimento do país. No Brasil esse processo ainda está em fase de crescimento e dentre essas empresas que estão se internacionalizando o mercado das franquias cresce cada vez mais.
Diante desses fatores, optamos pela modalidade de franquia em nosso projeto de internacionalização do Pet Shop, buscando oferecer um modelo de negócios ético e responsável, em conformidade com as exigências legais e sanitárias, alinhado com os princípios, missões e valores que devem permear todas as unidades de negócios, inclusive as franqueadas. Objetivamos em implementar, por meio de franquias um modelo de negócios diferenciado que proporcione atendimento padronizado, com profissionais treinados, capacitados e conhecedores dos princípios e valores da empresa em sentido global, de forma agregar valor aos produtos e serviços oferecidos e penetrar no mercado internacional de maneira efetiva, garantindo a aceitação do público alvo e a participação no mercado.
Em nosso processo de penetração no mercado internacional seremos pautados pela ética e em conformidade com as normas e legislações, costumes, cultura e valores do país atuando com respeito aos animais e primeiramente ao ser humano. Buscaremos, no entanto, manter as unidades alinhadas ao posicionamento estratégico da empresa como um todo, conforme nossa missão, visão e valores já declaradas no decorrer deste trabalho.
Mercado alvo
O país que será alvo nesta pesquisa é Angola (África) por apresentar potencial mercado e bom relacionamento comercial com o Brasil.
O mercado Pet está em ascensão atualmente entre os angolanos e nosso foco será os cães e pássaros, uma vez que os felinos não são bem aceitos na região.
Alguns itens são essenciais para obter competitividade ao internacionalizar o negócio de franquia, motivo pelo qual daremos ênfase ao estudo ambiental com ampla pesquisa mercadológica para que possamos verificar o atendimento destes requisitos, abaixo relacionados:
Conhecer o mercado local, hábitos de consumo e peculiaridades;
Encontrar um bom parceiro ou master franqueado;
Ter experiência com franquia no Brasil;
Contatar os órgãos do país onde pretende abrir seu negócio;
Estudar a legislação do país onde pretende abrir seu negócio
Conhecer os órgãos que prestam apoio à internacionalização de negócios
Pesquisa de mecado internacional
Como em todo ramo de negócio o empreendedor deverá estar atento às pesquisas de mercado com o objetivo de conhecer melhor o seu público além de se familiarizar com as características do seu segmento.
A pesquisa de mercado é um estudo que tem como objetivo determinar as perspectivas de venda do produto no mercado externo e indicar a maneira de se obter os melhores resultados. Busca revelar se o produto poderá ser vendido a um preço razoável e em quantidade satisfatória. Também permite analisar os mercados que oferecem melhores perspectivas, os padrões de qualidade exigidos pelo mercado importador e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas.
Objetivos da Pesquisa de Mercado
Selecionar mercados para a venda do produto;
Identificar tendências e expectativas;
Reconhecer a concorrência;
Conhecer e avaliar oportunidades e ameaças.
Conhecer as características gerais do país-alvo tais como: geografia, população, aspectos culturais, religiosos e econômicos, meios de transporte e comunicações, organização política e administrativa.
Os fenômenos ambientais formam um campo dinâmico de forças que interagem entre si de forma sistêmica e influenciam diretamente no ambiente organizacional, por isso devem ser amplamente analisados, com objetivo de reduzir os riscos e impactos.
Angola
De acordo com informações disponíveis no site do Consulado Brasil/Angola, a Angola é um país da ex-colônia portuguesa, tendo sua independência em 11 de novembro de 1975, no qual Agostinho Neto, líder do Movimento Popular de Libertação de Angola (MPLA), foi proclamado o Presidente da República Popular de Angola. O Brasil possui uma grande carisma pois foi o primeiro país a reconhecer o novo Estado independente.
Segundo site da APEX, o ano de 2002 foi caracterizado como sendo o ano da consolidação da paz e da reconciliação nacional, após a assinatura do cessar fogo entre o governo e a União Nacional para a Independência Total de Angola - UNITA em abril, após mais de 20 anos de uma sangrenta guerra civil provocada por Jonas Savimbi, o veterano líder da UNITA rebelde, morto em confronto com as Forças Armadas Angolanas na província do Moxico.
Conforme informações disponíveis no site do Consulado Geral da República de Angola, a moeda utilizada no país é a Kuanza Reajustados (KZR) e o idioma oficial é o português. Segundo esclarece Coelho (2002), foi declarado língua oficial no próprio ato da proclamação da independência.
De acordo com o Consulado, a República de Angola possui um sistema de parques nacionais: reservas integrais, especiais, parciais e coutadas de caça, que constituem potenciais aliciantes para a prática do turismo cinegético. Podemos destacar como os principais: o Parque Nacional de Kissama (Bengo), Parque de Iona (Namibe) e o Parque das Cachoeiras (Kwanza-Sul).
Segundo informações disponíveis no site deste consulado a fauna é bastante rica e variada, onde encontra-se vários territórios de manadas de elefantes. Também podemos citar a presença de crocodilos e hipopótamos, destacando o antílope preto (A Palanca Negra, espécie raríssima).
O Consulado ainda informa que Angola possui uma costa marítima de 1.650Km, contendo inúmeras praias como Ilha do Cabo, Mussulo, Morena, Azul, dentre outras. Segundo as informações, os principais parceiros comerciais de Angola são Portugal, Alemanha, Holanda (Países Baixos), EUA, França e Reino Unido.
Fatores Sócio-Politicos
De acordo com a Apex Brasil, Angola um dos fatores Sócio políticos que atrai os investidores são:
Consolidação e manutenção da democracia, paz e estabilidade;
Promoção de valores políticos comuns assim como de outros sistemas de valores compartilhados que sejam transmitidas por instituições democráticas legitimas e eficazes
Promoção de um crescimento econômico e desenvolvimento sócio-econômico sustentáveis e equitativos que garantam o alívio da pobreza e a sua erradicação como objetivo.
Foram igualmente aqui definidas as prioridades em termos das estratégias recomendadas no Plano de Desenvolvimento Estratégico Regional (RISDP) que se consubstanciam no seguinte:
Estabelecimento de um mecanismo sustentável e eficaz de prevenção, gestão e resolução de conflitos;
Consolidação da governação democrática;
Desenvolvimento de medidas dirigidas ao alívio da pobreza com o fim de se atingir a sua erradicação;
Desenvolvimento agrário e a utilização sustentável dos recursos naturais,
Desenvolvimento de um mercado comum através de uma abordagem progressiva ao mesmo tempo que se reestruturam e se integram as economias dos Estados Membros;
Harmonização de políticas macroeconómicas sãs e manutenção de um ambiente conducente tanto ao investimento local como estrangeiro;
Desenvolvimento de políticas deliberadas de industrialização;
Formação e desenvolvimento de infra-estrutura sócia económica;
Desenvolvimento, utilização e gestão dos recursos humanos;
Implementação do conceito do Género no processo de integração;
Consolidação dos mecanismos de prevenção das calamidades naturais e de gestão das mesmas;
Desenvolvimento da Ciência e da Tecnologia da Investigação e do Desenvolvimento;
Luta contra o HIV/SIDA e outras endemias nomeadamente a malária e
Estabelecimento do programa para o melhoramento do nível de saúde e bem-estar social.
Fatores Geográficos
De acordo com a Apex Brasil, Angola é um país localizado na África Austral, delimitado pelo oceano Atlântico, entre a República da Namíbia, a República Democrática do Congo (RDC) e a República da Zâmbia. A sua superfície total é de 1.246.700 km2 e tem cerca de 1650 km de costa marítima, com uma plataforma continental (até 200 m de profundidade). A área costeira é caracterizada por um regime tropical típico na parte Norte e por um regime mais temperado/moderado na parte Sul, onde a corrente fria de Benguela se encontra com a corrente quente de Angola. O país tem 18 Províncias e 164 municípios.
Conhecida como um dos países de maiores potencialidades económicas da África com recursos naturais agrícolas, florestais, hídricos e minerais que se estendem por todo o seu território e orla marítima. É dos mais extensos países da África ao Sul do Sahara, com uma paisagem que alterna o deserto com a floresta virgem tropical. A superfície arável é estimada em trinta e cinco milhões de hectares e os solos mais férteis encontram-se junto aos rios, onde se concentram os aluviões que, em geral, são ricos em elementos minerais e compostos orgânicos.
As áreas de pasto, extensas, para a produção pecuária, situam-se no planalto sudoeste. Enormes extensões de florestas tropicais situam-se em Cabinda, Uíge, Kuanza
Norte, Kuanza Sul, Moxico e KuandoKubango, com espécies tropicais raras (ébano, sândalo e paurosa). Existem também plantações de eucalipto e pinheiro, desenvolvidas num triângulo nas províncias de Benguela, Huambo e Huíla.
Estes diversos recursos minerais (quartzo, mármore, granito, rochas ornamentais, cobre, chumbo, estanho, ferro, manganês, ouro, urânio, etc.), embora não totalmente avaliados, incluem diamantes e hidrocarbonetos (petróleo), e constituem setores para a consolidação da economia e o desenvolvimento do País. Em Angola as fontes de água são abundantes e país conta com seis bacias hidrográficas importantes:
Bacia de Rio Okavango é quase completamente alimentada a partir de fontes de água em Angola,
Bacia do rio Zambeze que atravessa o país na província do Moxico é um dos maiores cursos de água na região da SADC, partilhado por 8 países;
Bacia do rio Kubango, considerada a segunda maior bacia de Angola.
Bacia do Rio Kwanza,
Bacia do Rio Kunene e
Bacia do Rio Zaire. Apesar do seu enorme potencial econômico para a geração de eletricidade ou para o desenvolvimento agrícola, a pesca é a única atividade que se realiza no rio dentro das fronteiras de Angola.
Constitui o principal meio de comércio externo cujas infra-estruturas em termos gerais apresentam-se em condições bastantes aceitáveis o que tem permitido dar resposta ao enorme tráfico de mercadorias.
O País está dotado de três grandes portos comerciais e outras centenas de pequena dimensão vocacionados fundamentalmente para a pesca e petróleo.
O ramo de transportes marítimos também oferece muitas boas oportunidades de negócios turísticos nomeadamente no domínio de ferry-boat.
Segundo as informações do Consulado Geral da Republica de Angola Do Rio de Janeiro, a extensão para o transportes marítimos e portos são:
Rios: 1.295 km (699 mi) navegáveis.
Oleodutos: Petróleo bruto 179 km (97 mi).
Marinha Mercante: 12 navios (1.000 GRT ou mais) totalizando 66.348 GRT/102.825 DWT; incluindo 11 navios de carga e 1 petroleiro.
Portos, cais e marinas: Ambriz, Cabinda, Lobito, Luanda, Luanda, Malongo, Moçamedes, Namibe, Porto Amboim e Soyo.
O Porto de Luanda, cuja posição geográfica é de latitude 8°47' e de latitude 13°14' de longitude Este, abrange o interior da Baía, sendo limitada no continente pelo Farol das Lagostas e na Restinga pela sua pont mais avançada. A Baía apresenta uma área de cerca de 80 hectares. É bem abrigada, possuíndo bons fundeadouros com fundos que variam entre 15 e 30 metros. O seu canal permite acesso em qualquer época do ano e com qualquer maré.
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Principais Portos Comerciais |
Volume de Carga |
Volume de tráfico |
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Porto de Luanda |
10.000 m² |
+710.000TM |
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Porto do Lobito |
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600.000 |
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Porto do Namibe |
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+115.000TM |
Fonte: Fonte: Apex Brasil
Fatores Econômicos
A moeda local de Angola é o Kwanza, o Cambio até o dia 28/10/13 às 16h20 é de 96,77Kz para comprar 1 Dólar americano e 133,4Kz para comprar 1 Euro. A economia de Angola foi bastante afetada pela guerra civil que durou quase trinta anos, colocando o país juntamente com Guiné-Bissau entre os mais pobres do planeta. Todavia, Angola apresenta boas taxas de crescimento apoiadas principalmente pelas suas exportações de petróleo. As jazidas de petróleo estão localizadas em quase toda a extensão da sua costa marítima.
Angola apresentou, em 2008, um PIB a preços correntes de US$ 60,94 bilhões, de acordo com estimativa do EIU e uma Dívida Externa Total US$ 24,6 bilhões, conforme dados da CIA.
Seus principais produtos agrícolas são: bananas, açúcar de cana, café, sisal, milho, algodão, mandioca, fumo, vegetais, banana, gado, produtos florestais e peixes.
Embora possua uma produção industrial insipiente, seus principais produtos são: petróleo, diamante, ferro, fosfatos, feldspato, bauxita, urânio, ouro, cimento, produtos de metais básicos, peixes processados, comidas processadas, bebidas fermentadas, produtos de tabaco, açúcar, têxteis e peças para navios.
Fatores Tecnológicos
De acordo com as informações da Apex, Angola atravessa um período bastante promissor e de autoconfiança. Após o estabelecimento da paz, e em apenas quatro anos, o resultado da energia positiva que atravessa os angolanos pode ser testemunhado a vários níveis: no desporto, na cultura, na sociedade, na governação e, essencialmente, no dinamismo econômico.
Neste contexto, o Governo de Angola aprovou um Plano de Ação para a Sociedade da Informação (PASI) e um Plano de Ação para a Governação Eletrônica (PAGE) da iniciativa da CNTI - Comissão Nacional das Tecnologias de Informação.
Para a produção destes planos de ação, a CNTI recorreu à metodologia e à equipa da Leadership Business Consulting, com amplo conhecimento desta matéria a nível mundial e provas dadas em Cabo Verde e Portugal.
O governo de Angola também esta atraindo capital estrangeiro para investir na tecnologia do país. Em 2010 foram investidos Treze milhões de Euros na construção de um Novo Centro Informático Seguro (NCIS) pela Empresa Interbancária de Serviços, SA (EMIS) no sentido de se conferir maior segurança nas operações multi-caixas, no armazenamento de dados e evitar outros riscos ao setor bancário.
O sistema de telecomunicações via satélite de apoio multi-setorial, denominado “INFRASAT”, que permite a transmissão de dados por voz, imagem e Internet em alta velocidade, foi inaugurado em Talatona (Luanda), pelo Presidente da República, José Eduardo dos Santos.
O INFRASAT, que oferece também possibilidades para a transmissão de sinais de rádio e de televisão, é um sistema que visa interligar qualquer ponto do país e deverá impulsionar o desenvolvimento de setores como da educação, saúde, cultura, defesa, administração pública, banca, aeroportos, postos fronteiriços, entre outros.
Vai permitir as operadoras de telefonia móvel aumentar a capacidade de transmissão e ampliar a sua cobertura, bem como servirá para melhorar a capacidade de conexão dos serviços de telecomunicações.
Enfim, o país esta passando por um grande desenvolvimento tecnológico em diversas áreas, como: na indústria, nos portos, aeroportos, rodovias, governo, no sistema financeiro, na educação, entre outros.
Fatores Culturais
Cultura Angolana
A riqueza cultural de Angola manifesta-se em diferentes áreas. No artesanato, destaca-se a variedade de materiais utilizados. Através de estatuetas em: madeira, instrumentos musicais, máscaras para danças rituais, objetos de uso comum, ricamente ornamentados, pinturas a óleo e areia, é comprovada a qualidade artística angolana, patente em museus, galerias de arte e feiras. Associado às festas tradicionais promovidas por etnias locais está também um grande valor cultural.
A música anuncia a riqueza artística de Angola, com os ritmos do kizomba, semba, rebita,cabetula e os novos estilos, como o zouk e kuduro, a animar as noites africanas. As danças tradicionais assumem, paralelamente, particular relevância, a par da gastronomia rica e variada. A literatura angolana tem origem no século XIX, com uma função marcadamente “intervencionista e panfletária de uma imprensa feita pelos nativos da terra” (Angola Digital). A literatura também reflete a riqueza cultural do país.
Feriados Nacionais
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Data |
Nome |
Observações |
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1 de Janeiro |
Ano Novo |
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4 de Janeiro |
Dia dos Mártires da Repressão Colonial |
Mártir da Repressão Colonial |
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25 de Janeiro |
Dia da Cidade de Luanda |
(Apenas quando é decretado pelo governo oficial) |
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4 de Fevereiro |
Dia Nacional do Esforço Armado |
Dia Nacional do Esforço Armado |
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8 de Março |
Dia Internacional da Mulher |
Dia Internacional da Mulher |
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4 de Abril |
Dia da Paz |
Foi assinado o acordo de Paz entre as forcas armadas de Angola e a facção armada do partido Unita (já sem Jonas Savimbi). |
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1 de Maio |
Dia do Trabalho |
Dia do Trabalho |
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25 de Maio |
Dia de África- |
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1 de Junho |
Dia Internacional da Criança |
Dia Internacional da Criança |
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17 de Setembro |
Fundador da Nação e Dia dos Heróis Nacionais |
Fundador da Nação e Dia dos Heróis Nacionais |
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2 de Novembro |
Dia de Finados |
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11 de Novembro |
Dia da Independência |
Dia em que Angola alcançou a sua independência em relação a Portugal. |
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25 de Dezembro |
Natal |
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31 de Dezembro |
Último dia do ano |
Último dia do ano. |
Fonte: Pesquisa Consulado Angolano (2013)
Os Brasileiros em Angola
A aproximação entre os angolanos e os brasileiros é muito bem vinda: além de termos Portugal como colonizador, temos o mesmo idioma e uma identificação muito grande no aspecto “amigável”.
Nas principais cidades é possível encontrar um povo alegre, de belos sorrisos, receptivo, que gosta de dançar e tem especial atenção para com os brasileiros. Pode-se conhecer ainda representantes legítimos de grupos étnicos que conservam suas tradições originais, como os mucubais (província do Namibe, sudoeste do país), os cuanhamas (Cunene, no sul) e mumuílas (Huíla, sul).
O negociador vai perceber também que a cultura brasileira é muito consumida entre os angolanos, principalmente a música, novelas, literatura e futebol.
Os portugueses deixaram suas marcas, com destaque para o sotaque e a arquitetura colonial, tão conhecida dos brasileiros.
Fatores Comerciais
As negociações são realizadas em um clima de informalidade o que não significa facilidade negocial. Sempre haverá a óbvia desconfiança inicial que se traduzem em grandes exigências iniciais. A medida que o exportador for gerando confiança em seus parceiros, as negociações ficam mais brandas.
Leve o maior número de informações possíveis de sua empresa e de seu produto – se tiver certificações será um facilitador - pois como os angolanos importam quase tudo o que consomem, há muitos ofertantes de todo o mundo e nossos exportadores necessitam se diferenciar através da inovação, de estratégias de marketing, etc. Folders e outros materiais impressos, que apresentem os números da empresa e as fotos do estabelecimento são muito bem aceitos. Se a empresa possui um DVD vá em frente.
Embora haja similaridades entre o idioma e a colonização, somos povos bastante distintos na forma de negociar – afinal a independência de Angola é recente como é recente o final da devastadora guerra civil em 2002. A natural imaturidade em negociar tem um viés de insegurança. Portanto temos que observar alguns requisitos fundamentais para conquistarmos a confiança de nossos interlocutores:
Uso de terno, de preferência discreta, mas com boa apresentação é muito importante: o negociador se sentirá prestigiado. Para a mulher um taier, terninho ou um vestido básico são ótimas formas de trajar. Portanto, esqueça os bons e velhos jeans e as camisetas T- shirt;
As apresentações são informais e simpáticas e é o momento ideal para a troca de cartões (com o máximo de informações possíveis);
Deixe clara sua intenção e apresente as informações da proposta de negócio de forma isolada, por partes e de forma tranqüila;
A prática de pechinchar é comum em negociações. Leve o preço de seu (s) produto (s) em moeda local, o Kwanza bem como em Dólar, mas deixe uma margem para possíveis descontos;
O negociador vai perceber também que a cultura brasileira é muito consumida entre os angolanos, principalmente a música, novelas, literatura e futebol – utilize estes requisitos em momento adequado: tenha certeza que ganha pontos no quesito simpatia. Por outro lado busque informações sobre Angola – o desconhecimento é constrangedor e, tenha certeza, você perderá pontos, e se a negociação for bem sucedida prepare-se para os aspectos burocráticos: por diversas vezes poderá ter de enfrentar um ambiente com regulamentações confusas e uma intrincada máquina governamental. Manter a tranqüilidade é fundamental, pois sempre há perspectivas de negócios em um país altamente importador.
Oportunidade de Franquia em Angola
De acordo com a revista Brasil Econômico [21] artigo publicado terça-feira, 2 de abril, 2013, por Patrícia Basílio, as oportunidades para investir em franquias em Angola são muito atrativas.
Segundo Patricia Basílio,atualmente, existe 110 franquias brasileiras no exterior, 15 delas estão instaladas na Angola, ou seja, 14% das franquias brasileiras estão em Angola. Essas franquias estão crescendo a cada ano provando que o investimento valeu a pena.
Apesar de se contar com opções atrativas para se abrir uma franquia em Angola, ou em qualquer país, é preciso estar ciente e preparado para enfrentar dificuldades e assumir riscos. É importante se informar, estudar, pensar e claro, fazer muitos cálculos.
Em entrevista, alguns franqueados, relatam suas experiências nesse processo de abertura de franquia; Daniel Gamez, diretor de expansão da empresa Supersan, rede brasileira de controle microbiológico, por exemplo, comentou que a empresa realizou um estudo antes de optar pela Angola. Foram analisados a proximidade cultural com o Brasil, o potencial de crescimento do país e a capacidade de desenvolvimento imobiliário da região. Para iniciar o trabalho a empresa escolheu um franqueado angolano para facilitar a adaptação no país. Quanto à questão, Daniel comenta que não houve empecilho, o maior desafio, foi referente às questões burocráticas, devido a diferenciação de leis.
Patricia Basílio descreve na matéria queuma das principais franquias do Brasil, O Boticário, esta em Angola desde 2006. Eles já totalizam 05 (cinco) unidades no país, segundo Nicolas Borrero Pabon, gerente comercial internacional da rede, o sucesso se deve ao grande potencial de mercado da Angola. “Esse país passa por um aumento de capacidade produtiva pós-guerra civil e de reconstrução de varejo. Estamos atentos a essa oportunidade e investindo para aproveitar esse crescimento”, analisa o gerente.
A grande particularidade do continente africano esta na heterogeneidade do país. Essa peculiaridade, contudo, exige atenção dos franqueados. É preciso estar ciente que para investir na África, é preciso estar atento a essas diferenças. Vale observar, ainda , que, apesar do grande potencial desse mercado, o risco do investimento na África ainda é elevado, assim como na maioria dos mercados emergentes.
De acordo com a avaliação de Pedro Lucas de Resende Melo, doutor em negócios internacionais pela Universidade de São Paulo (USP), casos de encerramento das operações no exterior são decorrentes tanto de limitações no planejamento antes de iniciar as operações no exterior, quanto de falta de falta de contatos profissionais no exterior.
“Um exemplo de como conseguir fortalecer essa rede de relacionamento internacional pode ser feito por meio do suporte governamental da Agência Brasileira de Promoção de Exportação e Investimentos (Apex), que possui linhas para o desenvolvimento das franquias no exterior, aconselha o especialista.
Estimativas Franquias Internacionais de Pet Shop
Conforme informações da Associação Brasileira De Franchising e de acordo com os padrões praticados no mercado, identificamos em nossa pesquisa uma faixa de R$ 50.000,00 a R$ 80.000,00 a por unidade franqueada em território nacional e R$ 80.000,00 a R$ 120.000,00 (US$ 34,292.08 a US$ 51,438.12) por unidade franqueada em território internacional. (Considerando a cotação do dólar em 12/11/2013 em US$ 2,33 conforme informação disponível em <http://br.financas.yahoo.com> nesta data)
A taxa de royalties praticada gira em torno de 5% a 8%e em geral é cobrada uma porcentagem em torno de 2% para propaganda e divulgação institucional.
O franqueador deve dispor de espaço apropriado, que atenda às exigências e normas legais e que tenha área mínima de 100m2, podendo ser estimada entre R$ 100.000,00 e R$ 150.000,00 (US$ 42,865.10 e US$ 64,297.65) o capital necessário para instalação e atendimento dos requisitos técnicos.
A expectativa de retorno do investimento para o franqueador é média de 28 a 36 meses, conforme indica o SEBRAE.
O Mercado Pet na Angola
De acordo com a matéria publicada no site angolano o PAÍS [24]. Os pets tem ganhado cada vez mais a atenção e respeito dos angolanos. Atualmente, muitas famílias optam por adotar cães, gatos e pássaros por sua alegria e companhia fiel.
Em nossa pesquisa, descobrimos que esta tendência já é antiga. De acordo com alguns textos, o primeiro caso de domesticação de um animal aconteceu entre 12 e 15 mil anos, quando os nossos ancestrais passaram a conviver com lobos selvagens. Em Angola parece estar crescendo o número de pessoas que decidem cuidar de um animal.
De acordo com reportagem de EMOLINE MARIETH e SUZANA MENDES, em território angolano, o cão lá também é o mais procurado. Outros animais escolhidos são o macaco, na sua maior parte de origem nacional, mais propriamente de Cabinda. Os pássaros, principalmente o papagaio, hamsters, cobras e em último lugar os gatos, afirmam os funcionários que trabalham no ramo.
Segundo Dra. CRISTINA OLIVEIRA, médica veterinária que atua na região africana “Outra vantagem de ter um animal em casa é que estes apelam a generosidade do indivíduo, ou seja, a criança aprende a partilhar, desde coisas como uma simples bolacha até o espaço de sua própria casa. A predisposição para sentimentos como a amizade também é um dos fatores benéficos apresentados...”
De acordo com Dr JULIÃO KASITA, médico veterinário há 20 anos, funcionário da clínica veterinária e Pet Shop Arcam Gold Fish, afirma que o cidadão angolano tem sido cada vez mais assíduo a este tipo de estabelecimento.Serviços como consultas de rotina, vacinação, desparasitação, corte de pelo, corte de bico e curativos para pequenos ferimentos são os serviços mais procurados pelos criadores de animais.As doenças mais frequentes em animais como o cão, são a raiva, parvovirose e a leptospirose, além de outras decorrentes da má alimentação, realçou o Veterinário Dr JULIÃO KASITA.
No entanto, devemos estar mais uma vez atentos aos fatores culturais, pois, segundo o veterinário JULIÃO KASITA “Em Angola os gatos não são bem vindos”. Tal se deve, segundo o mesmo, ao fato de existir um tabu de que o gato é feiticeiro, por causa de seu comportamento, encarado por muitos como estranho. O balconista e responsável pela Pet Shop Mecovet, HÉLIO COSME, afirma que a maior parte dos clientes que vão a procura de produtos para gatos são de origem estrangeira. Tenho apenas 4 ou 6 clientes angolanos que têm gatos”, referiu. Contrariamente aos receios, a médica veterinária Dra CRISTINA OLIVEIRA acredita que só não gosta de gato quem não conhece este animal. “Neste momento há muita gente a querer gatos, porque descobriram que o gato é afável”, disse ela. Ao mesmo tempo refere que o comportamento do gato tem muito a ver com a sua domesticação, que é muito mais recente do que, por exemplo, a do cão.
InternAcionalização - Franquias
A carência de informações estruturadas para realização de trabalhos quantitativos talvez seja uma das principais dificuldades para a realização desses tipos de estudos.
No presente trabalho, a base de dados para analise foi obtida pela publicação especializada em franquias: o Guia Oficial de Franquias da Associação Brasileira de Franquias (ABF).
Franquia ou franchising é uma estratégia utilizada em administração que tem, como propósito, um sistema de venda de licença, na qual o franqueador (o detentor da marca) cede, ao franqueado (o autorizado a explorar a marca), o direito de uso da sua marca, patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços.O franqueado, por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício.
É obrigatória a apresentação de uma circular de franquia pelo franqueador, indicando as condições gerais do negócio jurídico. Embora possibilite retorno mais rápido, a compra de uma franquia geralmente exige um investimento inicial alto, pois é preciso prever custos com local de instalação, equipamentos e pessoal.
As técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias vêm sendo utilizados para otimizar o desempenho de outros tipos de canais de vendas, como redes de revendas, de representantes comerciais, de assistências técnicas, de distribuidores e outros.
Vantagens
Possibilidade de abertura de negócio sem necessidade experiência empresarial no setor;
Redução do risco envolvido, face a utilização de conceito de negócio já experimentado e com sucesso;
Benefício e aproveitamento de marca já com notoriedade no mercado;
Formação inicial e de forma contínua;
Existência de ferramentas de gestão, informação disponível sobre volume de vendas, número de clientes, percentagem de lucros obtida, percepção das preferências, hábitos de consumo, gestão do ciclo de rotação dos estoques e das necessidades de reposição;
Aproveitamento dos canais de distribuição e logística existentes, permitindo a adoção de preços competitivos;
Apoio técnico, administrativo e de gestão, inclusive na seleção do espaço, de acordo com critérios de área, localização e acessibilidades;
Sinergias na resolução de problemas que em outras unidades da rede já tenham ocorrido;
Aproveitamento do recrutamento de recursos humanos, pois é mais acessível trabalhar em rede conhecido, do que em unidade do mesmo ramo mas com pouca notoriedade;
Benefícios para o franqueador
O franqueado financia grande parte da expansão, não necessitando o franqueador de capital avultado;
Concentra-se na produção e desenvolvimento de novos serviços;
Os franqueados atingem resultados superiores aos obtidos por unidade própria, sendo parceiros altamente moralizados e motivados;
Existe a criação de um canal de distribuição fluido, eficiente e diferenciado;
A imagem da marca sai cada vez mais reforçada, pois é associada ao know-how, à força do trabalho e aos relacionamentos locais do franqueado;
Existe uma descentralização da estrutura, gerando benefícios em termos de custos fixos menores do que com unidades próprias;
Possibilita ganhos acrescidos em economias de escala;
O sistema possibilita expansão de mercado de forma rápida, pois a abertura de novos espaços é célere;
Viabiliza ações de promoção e de marketing de forma conjunta e coordenada.
Franquia do Pet Shop
Dentre as diferentes modalidades de franquia apresentadas, optaremos inicialmente por uma filial, para conhecermos melhor o mercado e suas particularidades, oportunidade em que trocaremos experiências com profissionais locais e nos adaptaremos aos costumes e padrões locais.
Posteriormente, poderiam ser franqueadas unidades tipo Direct Franchising, pois já teríamos mais experiência e estabilidade no ramo de franquias e desta maneira poderemos obter maior lucratividade do que em outras modalidades de franquias e ainda poderemos manter maior controle sobre os franqueados. Assim poderemos pulverizar nossa marca e ainda assim garantir que todas as franquias estejam alinhadas com nosso posicionamento estratégico e em consonância com nossa declaração de missão, visão e valores.
Verificamos que o crescimento do segmento é constante e a intensificação do comércio internacional e dos benefícios advindos da internacionalização de empresas são visíveis, porém nossa empresa ainda passa por um processo de inauguração no mercado nacional e não apresenta a experiência exigida para penetrar no mercado internacional.
No entanto, esta pesquisa nos foi de grande importância, pois já fornece informações que serão base para um estudo em momento estratégico mais oportuno, pois possibilitou visualizar as perspectivas de internacionalização, que se demonstraram bastante favoráveis.
Filial
É o sistema que utiliza a abertura de uma unidade pertencente ao próprio dono da franquia, mas controlado por um sócio ou gerente local. Basicamente é a criação de um novo ponto comercial em outro país.
Vantagens
O franqueador pode controlar diretamente todas as atividades no país alvo, incluindo o uso da marca e do sistema;
O franqueador não precisa ratear receitas com terceiros;
Desvantagens
O franqueador assume todos os riscos financeiros, legais e políticos da operação;
Requer recursos financeiros e gerenciais a fim de estabelecer uma empresa para administrar as operações no país alvo;
O franqueador tem a responsabilidade de assegurar que as atividades estejam de acordo com a legislação do país alvo.
Direct Franchising
É a técnica de expansão de uma rede para mercados estrangeiros em regime de franchising na qual o franqueador opera diretamente, sem recurso a máster franqueados. O franqueado estabelece uma parceria contratual direta com a casa-mãe no país de origem.
Opção viável caso haja:
Proximidade geográfica entre a sede do franqueador e o país alvo;
Similaridade de línguas, sistemas legais e aduaneiros;
Capacidade de prestar serviços e assistência ao franqueado no país alvo.
Vantagens
Não requer a abertura de uma entidade legal no país alvo, evitando regulamentações de investimentos estrangeiros;
Possibilidade de maior remuneração do franqueador, que não dividirá franchisefee e royalties com terceiros;
Maior controle sobre as operações dos franqueados.
Desvantagens
O franqueado paga taxas para o envio de royalties ao franqueador;
Preocupações do franqueado quanto aos serviços prestados e suporte do franqueador, que estará em outro país;
O franqueador como empresa estrangeira pode encontrar dificuldades em estabelecer contratos de franquia no país alvo;
O franqueador patrocina todos os esforços de prospecção e administração de franqueados.
Constituição de Empresas em ANGOLA
A constituição de empresas em Angola é enquadrada pela Lei das Sociedades Comerciais [22] (Lei n.º 1/04, de 3 de fevereiro), que define entre outros aspectos: a forma que as sociedades se podem revestir; elaboração de alteração dos Pactos Sociais, aumento e diminuição do capital social e processos de falência; direitos e deveres dos sócios, de acordo com a forma jurídica da empresa; capitais sociais mínimos para cada forma de empresa; fusões e cisões.
Considerando os trâmites burocráticos de que a criação de uma empresa em Angola se reveste; a morosidade dos processos envolvidos e os procedimentos a cumprir após a sua constituição, esta deve ser feita com apoio jurídico competente e experiente no mercado em que a empresa vai desenvolver a sua atividade.
Foi constituído em 2003, Angola, o GUE – Guichet Único da Empresa, que se assume como centro de formalidades de empresas, e que se encontra apto a acompanhar o empreendedor ao longo de todo o processo, desde a obtenção da designação social até À entrada de funcionamento da empresa. Este Organismo funciona na Avenida $ de Fevereiro, n.º 117/118, R/C Luanda.
Conforme estabelecido no art. 2º do decreto n.º 125/03, de 26 de dezembro, apenas poderão constituir-se no GUE empresas com capital social mínimo a USD 5.000,00 (cinco mil dólares norte-americano).
Quanto aos custos envolvidos no processo de constituição de empresas em Angola, eles encontram-se definidos nos Decretos Executivos Conjuntos n.º 50/03, de 9 de Setembro (tabela de Emolumentos do Registro Comercial) e n.º 52/03, de 9 de Setembro (Tabela de Emolumentos dos Atos Notoriais). Na eventualidade de o empresário recorrer ao GUE, aos emolumentos atrás referidos acresce a tabela de honorários do próprio Guichet, definida no Decreto n.º 125/03, de 26 de dezembro: constituição de empresas – USD 300,00; alteração do pacto social e extinção de empresa – USD 100,00.
Paralelamente aos incentivos e para que os projetos aprovados sejam implementados, será sempre necessário criar uma sociedade de direito Angolana para poder operar em território nacional. A Lei das Sociedades Comerciais estabelece várias opções para a constituição da entidade jurídica: As formas mais comuns de entidades jurídicas a que os investidores recorrem são a Sociedade Limitada e a Sociedade Anônima.
Sociedade Limitada (LTDA)
Em conformidade com a lei, uma sociedade limitada (LTDA) deve ter no mínimo dois sócios. O capital social mínimo exigido para uma sociedade por quotas é o equivalente em moeda angolana (Kwanza) a 1.000 $USD. Os sócios podem diferir o pagamento de 50% do capital mínimo exigido desde que o mínimo seja integralmente pago na data efetiva da constituição. Uma sociedade LDA nomeia um Grupo de gestão e uma Assembleia-geral. As Sociedades LDA que não disponham de Conselho Fiscal podem ter de nomear um Revisor Oficial de Contas caso sejam atingidos determinados valores.
A constituição de empresa em Angola permite, tal como na maioria dos países do mundo, permite o acesso a alguns benefícios para os sócios, empregados, clientes e fornecedores, oferecendo proteção jurídica para todos estes. As empresas formalmente constituídas em Angola têm acesso aos respectivos mercados e às formalidades necessárias para a respectiva atividade.
Atualmente, para começar uma empresa em Angola são necessários em média 68 dias e existe um total de oito procedimentos (registos entre outros).
Os tipos mais comuns de forma jurídica para as empresas são:
Sociedade por quotas (limitada);
Sociedade Anónima (SA);
Sociedade em Comandita;
Sociedade em Nome Coletivo;
Existe ainda a possibilidade da constituição de ENI – Empresário em Nome Individual, Sucursais e Joint Ventures ou ACE – Agrupamentos Complementares de Empresas em Angola.
O Capital Social mínimo de uma empresa sociedade por quotas em Angola é o equivalente a $1,000.00 em Kuanzas. O número mínimo de sócios são dois. Caso o Capital Social inicial seja superior, o restante valor pode ser diferido.
Quando à Constituição de Sociedade Anônima em Angola, o mínimo de acionistas são cinco e o Capital Social mínimo da S/A em Angola é o equivalente a $20,000.00 em Kuanzas,sendo que pelo menos 30% deste valor deve estar integralmente subscrito quando da constituição da empresa.
A Nova Lei do Investimento Privado de Angola dá acesso a benefícios fiscais e incentivos do Estado Angolano.
É Ainda possível obter benefícios fiscais adicionais na Constituição de empresas em Angola através da candidatura à ANIP – Agência Nacional para o Investimento Privado.
Requisitos de Registro e Licenciamento
De acordo com a Agencia Nacional de Investimento Privado – ANIP[23], para a constituição de uma sociedade, em Angola, deve-se cumprir os requisitos seguintes:
Denominação social da sociedade;
Escritura pública;
Registro comercial;
Registro fiscal;
Registro estatístico;
Registro na Segurança Social;
Licença para exploração comercial e/ou industrial;
Escritura de Constituição;
Definição da atividade principal da denominação social da sociedade
Os sócios que pretendem constituir uma sociedade comercial em Angola tem que requerer uma denominação social da sociedade Central de Denominações Sociais.
O pedido do certificado de admissibilidade de firma implica:
Propor um nome para a empresa e dois alternativos no caso de uma primeira escolha não estar disponível.
Que as firmas das sociedades:
Reflitam a atividade que pretendem exercer;
Não sugiram atividade diferente que constitui o seu objeto social, e
Não sejam confundidas com uma firma já atribuída a outra sociedade
Estatutos
Após a emissão do certificado de admissibilidade de firma, os sócios da sociedade a constituir deverão assinar os Estatutos por Escritura Pública.
Registro comercial da sociedade
Após a assinatura dos Estatutos por escritura pública, os sócios devem requerer o registro na Conservatória do Registro Comercial competente. Após este registro, os Estatutos deverão ser publicados no Diário da Republica (3ª Serie).
Declaração do inicio de atividade
Uma vez efetuada a constituição da sociedade, o próximo passo é registrar a atividade da sociedade no serviço de finanças local. O serviço de finanças competente é o local da sede da sociedade.
Após a emissão do correspondente cartão de contribuinte fiscal, o qual indica o número de contribuinte da sociedade, esta terá de ser registrada no Instituto Nacional de Estatistica de modo a obter o Certificado de Registro Estatístico.
Segurança Social
A nova sociedade deverá igualmente ser registrada no serviço de Segurança Social da região enquanto entidade empregadora, de modo a poder contratar trabalhadores.
Licença Comercial
Finalmente, a Licença Comercial deverá ser obtida no Ministério do Comercio, para que a sociedade possa iniciar a sua atividade.
Etapas dos registros
Registro Fiscal (Repartição Fiscal)
Registro Comercial (Direção Nacional do Comércio)
Registro Estatístico (Instituto Nacional de Estatística através do Ministério de tutela)
Alvará comercial /industrial/outro (Ministério de tutela)
Registro como importador/exportador (Direção Nacional do Comércio)
Registro junto da Segurança Social (Instituto Nacional de Segurança Nacional)
Abertura de conta bancária;
Depósito de fundos necessários para capitalização do projeto;
Prova de depósito deverá ser apresentada no cartório notarial aquando da constituição da sociedade.
Documentação necessária para Agencia Nacional de Investimento Privado
O que é a ANIP?
A ANIP é a entidade governamental responsável pela execução da política nacional relativa ao investimento privado, sua promoção, coordenação e supervisão; Criada em 2003 por Decreto nº 44/03 de 4 de Julho de 2003.
Finalidade do órgão
A ANIP - Agência Nacional Para o Investimento Privado prossegue essencialmente os seguintes fins:
Promover as condições propícias e fornecer os apoios necessários à realização de investimentos no território nacional, quer estes sejam de origem nacional ou estrangeira, de acordo com o estabelecido na Lei de Investimento Privado e da legislação complementar.
Assegurar a recepção e o acompanhamento de todos os projetos de investimento, de acordo com a legislação em vigor.
Registar e acompanhar, em coordenação com o Banco Nacional de Angola, nos termos da legislação cambial e demais legislação complementar em vigor e que vier a ser aprovada, os investimentos de investidores nacionais no exterior, no âmbito da internacionalização das angolanas.
Contribuir para a execução de políticas governamentais que têm por objetivo apoiar o crescimento de uma economia diversificada e estável susceptível de permitir que Angola participe de uma forma mais completa na economia global.
Requisitos e Procedimentos
Uma candidatura completa na ANIP inclui os seguintes documentos:
Carta de Submissão da proposta;
Procuração mandatando o subscritor da proposta (caso não seja promotor da proposta de investimento);
Modelo de apresentação de proposta, devidamente preenchido (no valor de 250 dólares americanos, que poderá adquirir online a partir desta web-site);
Modelo de Candidatura aos incentivos, devidamente preenchido (caso reúna as condições estabelecidas por lei);
Cópia da documentação legal dos proponentes estatutos, registo comercial (em caso de pessoa (s) coletiva (s);
Cópia da documentação legal dos proponentes (Bilhete de Identidade, Passaporte e Registro criminal, devidamente autenticados pelos Serviços Consulares da República de Angola no país de origem do proponente) em caso de pessoa (s) singular (es);
Pessoas singulares devem apresentar, em vez dos relatórios de conta, uma declaração de um banco de primeira em como têm bom crédito, isto é, pagam as suas dívidas com regularidade, sem ser necessário constar o montante da conta.
Deliberação da Assembleia-Geral da sociedade ata da Assembleia-Geral, devidamente autenticados pelos Serviços Consulares da República de Angola no país de Origem do proponente (caso de transmissão de quotas/ações);
Certificado de denominação social (em caso de sociedade a constituir para efeito da implementação do projeto de investimento;
Estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira do projeto de investimento; Estudo de impacto ambiental;
Proposta de contrato de investimento entre os “Investidores” e o Estado; Cópia da documentação bastante para aferir a existência de terreno para o projeto, caso o projeto tenha uma forte dependência em termos de localização (terreno apropriado para o seu objetivo).
Relatório de contas dos últimos três anos.
Cópia dos estatutos da empresa(s) que já operam no exterior.
É importante referir que, para os investimentos estrangeiros, toda a documentação atinente ao processo de candidatura devera ser traduzida, em português, e autenticada pelos Serviços Consulares da Embaixada de Angola no país de origem ou de residência do investidor.
Vistos
Segundo o Consulado Angolano, os cidadãos estrangeiros que viajam para Angola devem obter um visto válido, que lhes permita entrar e permanecer no país.
Os serviços consulares angolanos disponibilizam diferentes tipos de visto, que têm em conta a finalidade da deslocação, sendo os mais utilizados os indicados no quadro infra.
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TIPOS DE VISTOS MAIS UTILIZADOS |
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VISTO DE CURTA DURAÇÃO |
VISTO ORDINÁRIO |
VISTO DE TRABALHO |
VISTO PRIVILEGIADO |
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Utilizado para entradas urgentes; Deve ser usado no prazo de 72 horas após a emissão; Permite uma estadia de 7 dias, podendo ser prorrogado por igual período, até um máximo de 14 dias; Válido para uma única entrada; Não permite trabalhar; |
Utilizado para visitas de prospecção de negócios ou familiares; Deve ser usado no prazo de 60 dias após a emissão; Permite uma estadia até 30 dias, podendo ser prorrogado duas vezes por períodos de 30 dias, até um máximo de 90 dias; Válido para uma única entrada; Não permite trabalhar; |
Utilizado para desenvolver uma atividade profissional por conta de outrem; Deve ser usado no prazo de 60 dias após a emissão; Permite uma estadia até ao termo do contrato de trabalho que lhe serve de base; Válido para múltiplas entradas; Permite trabalhar; |
Concedido aos investidores (e representantes dos investidores) cujos projectos de investimento tenham sido aprovados pela ANIP; O visto privilegiado tem 4 categorias, que lhe conferem diferente duração, e que dependem do montante do investimento realizado; |
Fonte: Consulado Angolano
recursos humanos
Nessa etapa, decidimos pela contratação de mão de obra local, já que as leis de contratação segundo a ANIP deve ser de no mínimo 50% de angolanos, porém a viabilidade em nosso seguimento é que a contratação seja de 100% de angolanos, pois o custo para migrar um brasileiro para Angola é inviável.
Além de contratarmos a mão de obra local será necessário o treinamento da mão de obra, onde passaremos nossos valores, princípios e a forma de tratar os pet, ou seja, iremos qualificar a mão de obra local para que sejam multiplicadores em novas franquias na região e superem as expectativas dos clientes levando uma nova cultura na prestação de serviços de Pet Shop.
Contrato de Trabalho
Contrato por tempo indeterminado
Este é o contrato de trabalho típico celebrado em Angola. O empregador e o trabalhador não estabelecem um termo fixo para o fim do contrato de trabalho, só podendo termina-lo nos termos previstos na lei.
Contrato por tempo determinado
Os contratos por tempo determinado só são admitidos em certas cituações, tais como as de execução de tarefas ocasionais, a contratação de pessoas com deficiências e idosos, a execução, direção e supervisão de obras publicas.
O contrato temporário tem que revestir forma escrita e pode ter termo certo ou incerto. Caso o termo seja certo, será estabelecida a data da sua conclusão. No caso de ser celebrado com termo incerto, o termo fica condicionado a ausência de necessidade da prestação de trabalho por terem deixado de existir os motivos que justificaram a contratação por tempo determinado.
Condições Gerais de Contratação
Período de trabalho
O período normal de trabalho diário máximo é de 8 horas e não pode exceder 44 horas por semana. Contudo, o período normal de trabalho semanal pode chegar até 54 horas, nos casos em que o empregador adote os regimes de horário por turnos ou de horário modulado ou variável, em que esteja em execução um horário de recuperação ou que o trabalho seja intermitente ou de simples presença.
O período normal de trabalho diário pode ser estendido até 9 horas diárias, quando o empregador concentrar o período normal de trabalho semanal em cinco dias consecutivos, pode ser estendido até 10 horas quando o trabalhador for intermitente ou de simples presença, quando o empregador adote os regimes de horário modulado ou variável ou quando esteja em execução um horário de recuperação.
Trabalho Suplementar (Horas extra)
O trabalho realizado fora do período normal de trabalho chama-se “trabalho suplementar” (também conhecido como horas extra). O empregador so pode recorrer ao trabalho suplementar quando necessidades imperiosas de produção ou dos serviços exigirem, tais como a prevenção ou eliminação de quaisquer acidentes, calamidades naturais ou outras situações de força maior ou quando se verificar a ocorrência temporária e imprevista de um volume anormal de trabalho, entre outras.
Os limites de prestação de trabalho suplementar ascendem a duas horas por cada dia normal de trabalho, 40 horas por cada mês de trabalho e 200 horas anuais, devendo ser previa e expressamente determinadas pelo empregador.
Período de descanso
O Direito Laboral Angolano confere aos trabalhadores o direito a pelo menos um dia de descanso semanal, que é geralmente o Domingo, não podendo o descanço durar menos de 24 horas.
Licença de Parto (maternidade)
Uma trabalhadora grávida tem direito a uma licença de parto (maternidade) de 90 dias , que começará quatro semanas antes da data prevista para o parto, prolongando-se após o mesmo.
Período Experimental
A lei estabelece, para qualquer contrato de trabalho, um período de experiência durante o qual qualquer uma das partes pode fazer cessar o contrato sem dar prévio conhecimento ou justificação a outra. Tal cessação não confere um direito a compensação.
O período experimental habitual é de 60 dias. Em relação aos contratos por tempo determinado, qualquer período experimental tem de constar de acordo escrito e não pode ir além dos 15 ou 30 dias, dependendo da qualificação dos trabalhadores. Estes limites legais podem ser reduzidos ou excluídos por acordo entre as partes.
O período experimental pode ser estendido até 4 meses sempre que existir acordo escrito para o efeito.
Remuneração
As remunerações podem ser fixas, variáveis ou mistas – contendo uma parte fixa e uma variável. Todos os trabalhadores tem direito a salário mínimo mensal, que é estabelecido anualmente.
O Governo estabeleceu por decreto, em 2012, que o salário mínimo nos setores de transportes, serviços e indústria transformadora, está em 14.817,90 kwanzas.
Além disso, os trabalhadores tem direito a uma gratificação de Natal de Férias, cada uma equivalente a 50% da remuneração mensal. A gratificação natalícia deverá ser paga em Novembro e a gratificação de Férias deve ser paga antes do inicio do período de férias.
O trabalho suplementar da aos trabalhadores o direito a uma remuneração suplementar de 50% do seu salário normal durante a primeira hora e até 30 horas por mês. Quando o limite for atingido, a remuneração suplementar aumenta a 75%.
Os feriados oficiais são considerados dias de trabalho normais para efeitos de remuneração.
O trabalho noturno da aos trabalhadores o direito a uma remuneração extra de 25% em relação a remuneração de um dia normal de trabalho, apesar de um Acordo Coletivo de Trabalho incluído no período noturno, quando não existirem inconvenientes nesta solução.
Férias
Os trabalhadores têm direito a férias. O período de férias corresponde a 22 dias úteis por ano.
Os trabalhadores contratados por tempo determinado, cujo primeiro período de renovação contratual não exceda um ano têm direito a dois dias de férias por cada mês completo de trabalho.
Direito a greve
O direito a greve esta previsto na Constituição Angolana, sendo considerado um direito fundamental, existindo alguns sindicatos laborais independentes.
Contribuições para Segurança Social
O sistema angolano de contribuição social, consiste num esquema de contribuição obrigatório para empregadores e trabalhadores. Nos termos do esquema geral de contribuição, as contribuições para segurança social são pagas através da remuneração do trabalhador. As taxas são as seguintes:
3% da remuneração de um trabalhador é retida na fonte pelo empregador – a “ Contribuição do Trabalhador para Segurança Social”;
Adicionalmente o empregador pagará mais 8%
Contribuição do trabalhador 3%
Contribuição do empregador 8%
Total das contribuições para segurança social 11%
Os investidores estrangeiros, tal como os investidores portugueses, estão isentos do pagamento destas contribuições se conseguirem provar que já estão registrados num sistema de segurança social estrangeiro.
sistema fiscal angolano
O sistema fiscal angolano é composto de acordo com a Síntese do Sistema Tributário de Angola, por um certo número de impostos, nomeadamente imposto sobre o rendimento pessoal e industrial, imposto sobre consumo (IVA) e impostos petrolíferos.
Os impostos mais importantes em Angola são:
O Imposto Industrial (equivalente ao IRC português)
O imposto sobre Rendimento Laboral (Equivalente ao IRS português)
O Imposto sobre a Aplicação de Capitais
O Imposto de Consumo
O Imposto sobre Transmissão Onerosa de Imoveis (SISA)
O Imposto de Selo.
Quem esta sujeito a Imposto Industrial
O imposto industrial aplica-se a empresas e outras pessoas coletivas, bem como pessoas singulares, que dediquem a atividades comerciais, industriais ou agrícolas que gerem lucro em Angola.
As pessoas singulares e as pessoas coletivas que exerçam suas atividades em Angola ou qualquer outro país e tenham domicilio, sede ou poder de gestão efetivo em Angola e estabelecimento estável situado em Angola estão sujeitos a este imposto.
Taxas gerais
Residentes e não residentes com estabelecimento permanente, domicilio permanente, sede ou poder de gestão efetivo em Angola e com estabelecimento estável situado em Angola esta sujeito a impostos de 35% sobre o lucro.
Incentivos Fiscais
Em Angola pode ocorrer à isenção dos rendimentos da instalação de novas Industrias, assim como os rendimentos de atividade comercial exercida em zonas consideradas de interesse ao desenvolvimento econômico, por um prazo de 3 a 5 anos.
Os incentivos fiscais podem também ser concedidos no caso do lucro de atividades exercidas com vista à execução de projetos de assistência ou bem estar social ou de outro interesse social.
Imposto sobre Rendimento Laboral
O imposto sobre Rendimento Laboral aplica-se a varias categorias de rendimento, nomeadamente:
Rendimento de trabalho dependente;
Negócios e prestação de serviços;
Lucro de capital.
Taxas e impostos
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Rendimento Mensal (e Kz) |
Imposto devido |
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Até 8.500 |
Isento |
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de 8.501 a 11.000 |
2% sobre o que exceder 8.500 |
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De 11.001 a 16.000 |
Parcela fixa de 50 kz + 4% sobre o que exceder 11.000 |
|
de 16.001 a 21.000 |
Parcela fixa de 250 kz + 6%sobre o que exceder 16.000 |
|
de 21.001 a 26.000 |
Parcela fixa de 550 kz + 8% sobre o que exceder 21.000 |
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de 26.001 a 36.000 |
Parcela fixa de 1950 kz + 12.5% sobre o que exceder 36.000 kz |
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de 36.0001 a 56.000 |
Parcela fixa de 1959 kz + 12.5% sobre que exceder 36.000 |
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de 56.001 a 76.000 |
Parcela fixa de 4450 kz + 14% sobre o que exceder 56.000 |
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mais de 76.001 |
Parcela fixa de 7.250 kz + 15% sobre o que exceder 76.000 |
Fonte: Adaptação do síntese do sistema tributária de Angola
Imposto sobre a Aplicação de Capitais
O Imposto sobre a Aplicação de Capitais é um imposto anual sobre rendimentos de aplicações financeiras.
A taxa de imposto normal sobre os lucros de capital é de 15%, mas existe uma taxa reduzida de 10% para alguns rendimentos focados em lucros distribuídos por empresas, lucros já tributados em outras empresas onde foram gerados, juros sobre depósitos à vista, juros sobre certas dividas do Estado sobre depósitos a prazo junto do sistema bancário.
Imposto de Consumo
É um imposto indireto pago pelo consumidor final de bens comercializados e de serviços prestados. As taxas do imposto de consumo angolano variam entre 2% e 30%. Em relação aos bens agravados como por exemplo bebidas e produtos importadas, pode ir até 50%. A taxa normalmente aplicável é de 10%.
SISA sobre Transmissão de Imóveis por Tíitulo Oneroso
Há apenas uma taxa de SISA, que é de 10% sobre o valor da transmissão. As aquisições estatais, por serviços municipais, por instituição de caridade, e certos tipos de transmissão por ordem judicial, exploração por motivo de utilidade publica e as moradias vendidas pelo Cofre de Previdência dos Funcionários Públicos estão isentas de SISA.
Imposto de Selo (IS)
O Imposto de Selo é cobrado em acordos, contratos, documentos, títulos, livros e outros itens indicados na tabela geral do imposto de selo.
O imposto é cobrado a uma taxa variável que esta dependente do valor da transação.
Entre outros, os seguintes atos estão sujeitos a imposto de selo:
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Liquidação de sociedades |
0,50% |
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Vale bancário |
0,50% |
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Doação |
0,40% |
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Aval |
0,30% |
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Dividendos |
1% |
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Vale postal |
|
|
atéKz 80,00 |
0,50% |
|
superior a Kz 80,00 |
0,40% |
Fonte: adaptação da síntese do sistema tributária de Angola.
CONCLUSÃO
Atualmente se um empreendedor resolver abrir seu negócio antes ele deve procurar aprofundar no ramo escolhido antes de investir seu capital e não se decepcionar com o resultado.
A realização desse relatório PROPAD teve como objetivo principal a aplicação prática da pesquisa de mercado e a elaboração de um plano de negocio para abertura de um novo Pet Shop em Campinas, incluindo análise e elaboração do planejamento estratégico, do plano de marketing, do plano econômico e financeiro, definição operacional, e levantamento dos aspectos jurídicos.
Para elaborarmos esse projeto foram feitas pesquisas bibliográficas para ter um embasamento teórico do que seria estudado. A busca de informação teórica proporciona um estudo profundo e direcionado da situação.
No desenvolvimento mercadológico foi avaliado todo o micro e macro ambientes, especialmente o público alvo, os fornecedores e os concorrentes, para analisar as necessidades e expectativas existentes.
Para os aspectos financeiros foram abordados conceitos de investimentos iniciais, de receitas, despesas e custos.
Juntando todos os dados a viabilidade do negócio é promissora pois a região apresenta um grande aumento na procura de serviços de banho e tosa de animais, porém os grandes concorrentes conseguem barganhar melhores preços e condições nos insumos oferecidos por terem a preferência dos fornecedores nas negociações de grandes quantidades.
A pesquisa realizada permitiu uma visualização do mercado na prática, quando buscamos verificar a viabilidade nos tempos atuais da implantação de mais um Pet Shop, na cidade de Campinas (SP), na região central. Fizemos um levantamento prévio, como se realmente fosse acontecer a abertura da empresa, no qual pudemos analisar todo o projeto e as questões ambientais que envolvem o segmento.
Analisamos também a viabilidade de internacionalização de nossa empresa, verificando as etapas e procedimentos necessários, exigências internacionais e procedendo a uma detalhada análise do processo de exportação e internacionalização por meio de franquias, embasada em ampla pesquisa do mercado escolhido para o projeto o que nos permitiu uma visualização do mercado internacional como um todo, mais especificamente do mercado angolano que foi o foco em nossa pesquisa internacional.
A estabilidade social e política é atualmente um importante fator de atração de investimento estrangeiro em Angola. A última década trouxe importantes desenvolvimentos aos países Africanos devido a uma grande estabilidade dos regimes políticos e de recentes eleições livres. Em Angola, o fim dos conflitos armados em 2002 conduziu à possibilidade de prossecução de políticas macroeconômicas e estabilizadoras e a reformas estruturais levadas a cabo pela as autoridades competentes. O clima de paz permitiu que se realizassem pela primeira vez em 16 anos, eleições legislativas livres e eleições presidenciais em 2009.
Angola é atualmente um dos países africanos com o mais alto potencial de desenvolvimento, é um país de vastas oportunidades, onde praticamente tudo deve de ser reconstruído ao renascer das cinzas da guerra, e isso traduz-se num enorme crescimento econômico.
Enfim, o estudo de caso prático nos proporcionou melhor entendimento do processo de exportação como um todo, do modelo de franquias e sobre o mercado internacional, acrescentando muito ao conhecimento teórico acadêmico que obtivemos durante as aulas.
Verificamos que o crescimento do segmento é constante, sempre havendo novos lançamentos de produtos e grande necessidade, por parte dos clientes, de um serviço diferenciado. Como todos os empreendimentos, o Pet Shop, com certeza vai apresentar algumas dificuldades em sua implantação, mas ainda os estudos do macroambiente confirmam as viabilidades da implantação do Pet Shop. É preciso estar atento às tendências da economia e do consumo.
Em todo o desenvolvimento deste trabalho buscamos avaliar o cenário de maneira realista. Nossa pesquisa demonstrou um mercado promissor e bastante atrativo, que apresenta crescimento significativo em relação aos outros setores da economia. Todos os novos empreendimentos apresentam riscos que não são totalmente eliminados, porém podem ser reduzidos significativamente por meio do embasamento teórico e prático demonstrado.
Diante disso avaliamos ser mais prudente iniciarmos o projeto primeiramente abrindo apenas uma unidade na região central de Campinas, para nos aprofundarmos ainda mais no segmento e ganharmos mais experiência e potencial competitivo, e após voltaremos a estudar a possibilidade de abrirmos novas unidades, em território nacional, iniciando a expansão por meio de franquias e futuramente voltaremos a analisar a viabilidade de internacionalização de nosso Pet Shop.
Exemplos de sucesso de quem fez isso e se deu bem não faltam. Os primeiros que investiram em Pet Shops, por exemplo, só tem o que comemorar. E o melhor: o ramo ainda comporta novos estabelecimentos, desde que bem planejados.
No âmbito geral, colocar em prática os conhecimentos teóricos através deste estudo permitiu enfatizar a importância das teorias administrativas, das ferramentas de marketing, do relacionamento com o cliente como diferencial fidelizador e dos estudos e pesquisas mercadológicos. Ficou evidente a necessidade de conhecer o cliente e suas expectativas para adequação da abordagem mais produtiva e direcionamento da oferta, o que torna bem mais assertiva a negociação.
Dessa maneira, concluímos que os objetivos almejados foram alcançados, pois a experiência prática ampliou as oportunidades de aprendizado e se traduziu em vivência para o grupo, induzindo à busca de novas informações e desenvolvimento de análise crítica planejamento estratégico como um todo além de possibilitar a oportunidade de experimentação prática dos conhecimentos acadêmicos de forma a propiciar um aprendizado mais consistente e realista.
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Banco Mundial - www.worldbank.org
Banco Nacional de Angola - www.bna.ao
Central Intelligent Agency - CIA - www.cia.gov
Economist intelligent unit - www.eiu.com
Fundo Monetário Internacional - FMI - www.imf.org
Portal Brasileiro do Comércio Exterior - http://www.comexbrasil.gov.br/
Aprendendo a Exportar - http://www.aprendendoaexportar.gov.br/inicial/index.htm
Radar comercial - http://radarcomercial.desenvolvimento.gov.br/
Vitrine do Exportador - http://www.vitrinedoexportador.gov.br/
Redeagentes - http://www.redeagentes.gov.br/
SISPROM - http://www.sisprom.mdic.gov.br/
BrasilGlobalNet - http://www.brasilglobalnet.gov.br/frmprincipal.aspx
TradeMap Brasil - http://www.trademap.org/brazil/index.aspx
Product Map Brasil - http://www.p-maps.org/Client/index.aspx
Market Access Map - http://www.macmap.org/
Sala de Negócios do BB - http://www.bb.com.br/
Exporta fácil - http://www.correios.com.br/exportafacil/
Ponto Focal de Barreiras Técnicas às Exportações – INMETRO –
Comex Responde - http://www.comexbrasil.gov.br/http://www.mdic.gov.br/falaexportador/
http://www2.apexbrasil.com.br/media/estudo/PERFILANGOLADefinitivo_15012013100518.pdf
ANEXO 1 - Formulário de Pesquisa
Formulário de Pesquisa
|
PESQUISA PET SHOP
Tem algum animal de estimação? Qual? êCachorro ê Gato ê Outros _______________________ Quantos? ê 1 ê 2 ê 3 ê4 ê 5 ou mais
Se não tem, gostaria de ter? ê Sim êNão Adotaria um animal abandonado? êSim ê Não
Região central: êReside ê Trabalha ê Estuda ê Outras regiões _______________________________________
O que é mais importante no Pet Shop? êQualidade ê Preço ê Variedade ê Atendimento
E cliente de alguma Casa de Ração, Pet Shop ou banho e tosa? ê Sim, na região central. Qual? _________________________________________ êSim, outras regiões. Qual região? ____________________________________ êNão utiliza banho e tosa êNão é cliente de nenhum Pet Shop
Produtos para Pet que mais consome: êalimentação ê higiene ê mimos êacessórios ê Outros
Sente falta de opções de produtos e serviços para animais na região central? ê Sim êNão
Um novo Pet Shop na região central seria útil? ê Sim êNão
Gostaria de ser convidado para a festa de inauguração do melhor Pet Shop da região central? ê Sim êNão
Nome: _____________________________________ Idade: Faixa etária: êaté 20 ê 20 a 30 ê 30 a 40 ê50 a 60 êMais de 60 anos Tel: ____________________ Celular: ____________________ êautoriza SMS E mail: ________________________________________ êautoriza E mails promocionais |
ANEXO 2 - Regulamentação de Casas Agropecuárias, aviários, Pet Shops e outros estabelecimentos que comercializam ou distribuem medicamentos, rações, sais minerais e animais
Quando no desempenho de suas funções técnicas. o Responsável Técnico (RT) deve:
a) Permitir a comercialização somente de produtos devidamente registrados nos órgãos competentes, observando rigorosamente o prazo de validade;
b) garantir as condições de conservação e acondicionamento de produtos;
c) orientar o proprietário quanto à aquisição de produtos veterinários junto a laboratórios, indústrias e/ou distribuidores, de acordo com o usualmente prescrito por Médicos Veterinários da Região;
d) orientar a disposição setorizada dos produtos no estabelecimento;
e) dar especial atenção ao acondicionamento, manutenção e armazenamento de vacinas e antígenos e controlar rigorosamente as condições de temperatura dos refrigeradores;
f) garantir a retenção de receitas em que estejam prescritos medicamentos controlados e que somente podem ser comercializados com receitas, tais como: anestésicos. psicotrópicos. tranqüilizantes, vacinas contra brucelose, etc.;
g) garantir que a substituição de medicamentos receitados por outro Profissional, somente seja feita com expressa autorização do mesmo;
h) orientar o consumidor sobre utilização dos produtos de acordo com as especificações do fabricante e sobre os riscos decorrentes de seu manuseio e uso;
i) conhecer a origem dos animais comercializados (cães, gatos, etc.);
j) orientar para que as gaiolas com animais sejam dispostas de tal forma que recebam iluminação natural e ventilação;
k) orientar quanto a alimentação dos animais expostos a venda, enquanto estiverem no estabelecimento;
l) não admitir a existência de carteira de vacinação no estabelecimento (sob pena de cumplicidade com ilícito penal), exceto quando estiverem em Consultório sob responsabilidade de Médico Veterinário;
m) não permitir a manutenção e/ou presença de animais doentes no estabelecimento;
n) orientar o proprietário e funcionários que o atendimento clínico, vacinação e/ou prescrição de medicamentos no interior do estabelecimento é terminantemente proibido e que somente é possível, desde que, o estabelecimento disponha de Consultório, com instalações e acesso próprio, de acordo com a.Resolução n.º 636/95 - CFMV. Tais atividades e o tempo destinado a elas não são inerentes a Responsabilidade Técnica, devendo o Profissional ser remunerado pelas mesmas, respeitando a tabela de honorários mínimos da região ou o mínimo profissional, independente da remuneração recebida como Responsável Técnico;
o) observar que o não atendimento ao mencionado no item anterior ensejará instauração de processo Ético-Profissional contra o Responsável Técnico (RT), sem prejuízo de outras medidas cabíveis;
p) realizar a vacinação de animais expostos a venda. Somente neste caso poderá ser realizada dentro do estabelecimento, quando este não dispuser de consultório;
q) orientar sobre a importância do controle e/ou combate a insetos e roedores;
r) estar inteirado dos aspectos técnicos e legais a que estão sujeitos esses estabelecimentos, especialmente os seguintes:
Lei n.º 8.078/90 - Código de Proteção e Defesa do Consumidor;
Decreto 1662/95 - Aprova o Regulamento de Fiscalização de Produtos de Uso Veterinário;
s) informar ao CRMV-BA qualquer ato que caracterize a prática de exercício ilegal da profissão de Médico Veterinário, por funcionários e/ou proprietário do estabelecimento comercial;
t) garantir a saída dos animais comercializados nos estabelecimentos, devidamente imunizados e com carteira ou atestado assinado por Médico Veterinário (principalmente cães e gatos);
u) estar inteirado sobre todos os aspectos que regulam a comercialização de produtos sob controle citados anteriormente na letra "f" (anestésicos, sedativos, etc.).
CARGA HORÁRIA: 06 (seis) horas semanais (mínimo)
Fonte: Manual de Regulamentação Técnica CRMV
disponivel em http://crmvgo.org.br/download/manual_rt.pdf, acesso em nov/2013
ANEXO 3 - Modelo de Contrato de Prestação de Serviços – Veterinário Responsável
Pelo presente instrumento particular de Contrato de Prestação de Serviços, celebrado por um lado pela Empresa com registro no Conselho Regional de Medicina do Estado ________ sob n.º__________ localizada na (cidade), estado, neste ato representada por seu Sócio (ou Diretor), Sr. __________, (naturalidade), (estado civil), (profissão), portador do CPF n.º e do RG. n.º de agora em diante denominada CONTRATANTE e, de outro lado o(a) Sr.(a) (naturalidade), (estado civil), (profissão), portador(a) do CPF n.º e do RG. n.º Residente na Rua Cidade Estado. devidamente inscrito(a) no CRMV-BA sob o n.º. cognominado(a) CONTRATADO(A), estabelecem, de comum acordo, as seguintes disposições:
Cláusula Primeira: o objeto do presente Contrato é a prestação de serviços do(a) Contratado(a) à Contratante, visando prestar assessoramento dentro da sua área de atuação profissional na qualidade de Responsável Técnico de acordo com o Manual de Orientação e Procedimentos do Responsável Técnico do CRMV
Cláusula Segunda: O (a) Contratado(a) prestará carga horária semanal de hora(s), e mensal de horas.
Cláusula Terceira: O presente Contrato vigerá pelo período de ano(s), iniciando em ___/___/___.
Cláusula Quarta: Fica estipulado o valor de ___ salário(s) mínimos(s) mensal(is), a título de remuneração ao (à) Contratado(a), sendo a mesma paga pela contratante até o dia do mês.
Cláusula Quinta: A Contratante propiciará todas as condições para o bom desempenho do (a) Contratado(a).
Cláusula Sexta: O presente Contrato poderá ser rescindido por qualquer das partes, desde que haja a comunicação formal no prazo mínimo de 30 (trinta) dias, anteriores ao distrato.
Parágrafo Único: A Empresa apenas poderá distratar o presente Contrato se estiver rigorosamente em dia com os honorários profissionais do Responsável Técnico.
Cláusula Sétima: Caso sobrevenham pendências a título de honorários devidos ao Responsável técnico, por ocasião do vencimento do contrato, estipulam as partes de comum acordo que o contratado terá direito a uma Multa equivalente a ___ %, podendo o profissional executar o Contratante, como se fora título executivo e extrajudicial, na forma do Art. 585 Inc. II. do Código de Processo Civil.
Cláusula Oitava: O presente Contrato, para que seja reconhecido pela entidade fiscalizadora do exercício profissional, terá de ser submetido à apreciação do Presidente do Conselho Regional de Medicina Veterinária do Estado _______ (CRMV-__).
Cláusula Nona: Elegem o Foro da Comarca de para dirimir eventuais litígios acerca do contrato. E por estarem justos e contratados, subscrevem o presente em três vias de igual teor e forma, na presença de duas testemunhas.
(Cidade), (data) de (mês) de 20___
(com firma reconhecida) Contratado (carimbo)
(com firma reconhecida) Contratante (carimbo)
Testemunhas
1)_______________________________ 2)_______________________________
ANEXO 4 - Ferramentas e Instituições de Apoio.
Diversos órgãos e instituições governamentais exercem distintos papéis no comércio exterior. Essas instituições oferecem serviços de apoio ao empresário que exporta ou tem interesse em exportar. A ideia central é a de que o Brasil precisa, além de exportar mais, exportar melhor.
Esses órgãos e instituições governamentais desenvolvem ações como a difusão da cultura e da imagem do Brasil no exterior, criação de linhas de crédito para o pequeno exportador, fortalecimento do seguro de crédito à exportação, treinamento de profissionais em comércio exterior, orientação quanto à adequação tecnológica dos produtos, utilização de mecanismos de promoção comercial, dentre várias outras.
Câmaras de Comércio
As câmaras de comércio são sociedades civis, sem fim lucrativo, constituídas com o aval oficial do país que representam. Visam a estimular o comércio bilateral. Normalmente são fundadas por empresários interessados em expandir o comércio com um determinado país e têm como associados pessoas físicas e jurídicas em ambos os países.
Apoio ao exportador brasileiro
A Secretaria de Comércio Exterior, por meio do seu Departamento de Defesa Comercial - Decom, também presta apoio ao exportador brasileiro que venha a ser afetado por investigações antidumping, de subsídios e de salvaguardas no exterior.
O DECOM coloca à disposição dos exportadores brasileiros o apoio e a assistência técnica para a defesa de seus interesses, atuando em duas frentes:
Junto ao exportador brasileiro, na preparação das respostas aos questionários e outras informações para sua defesa ou no acompanhamento das visitas de verificação;
Junto às autoridades investigadoras do país importador, em colaboração com o Ministério das Relações Exteriores.
Relação de órgãos e ferramentas de apoio
APEX-Brasil- Agência de Promoção de Exportações do Brasil Endereço: SBN Quadra 1, Bloco "B", 10º andar, Ed. CNC
70.041-902 Brasília-DF Telefones: (61) 426-0202 - Fax: (61) 426-0222 E-mail: apex@apexbrasil.com.br
A missão da Agência de Promoção de Exportações do Brasil - APEX-Brasil - é estimular as exportações brasileiras especialmente das empresas de pequeno porte. Nesse sentido, a APEX-Brasil apoia ações voltadas para a adequação de produtos e a preparação de empresas para a exportação, além de outras ações relacionadas à promoção comercial, tais como participação em feiras e missões comerciais.
Embaixada de Angola em Brasília Embaixador Extraordinário e Plenipotenciário : SE Sr. Alberto Correia Neto Endereço:SHIS – QL 06, Conjunto 05, casa 01 - CEP: 71620-055 - Brasília / DF Telefones: (061) 3248-4489; 3248-2915; 3364-3089; 3364-5826; 3364-5851 Fax: (061) 3248-1567; 3364-0693 Site: www.angola.org.br E-mail: emb.angola@tecnolink.com.br Expediente: segunda a sexta-feira - 9:00 - 15:30h
Setor Consular da Embaixada Endereço: SHIS - QI 7, Conj. 11 - Casa 9 - CEP 71625-160 - Brasília - DF Tel: (0xx61) 3248-4489 / 2915 - fax.(0xx61) 3248-1567 E-mail: angola@mymail.com.br
Consulado Geral da República de Angola no Rio de Janeiro Endereço: Av. Rio Branco, 311, 2o Andar - CEP 20040-009 - Rio de Janeiro - RJ Tel: (0xx21) 2220-9439 - fax: (0xx21) 2220-8063 E-mail: consuladodeangola@radnet.com.br Site: www.radnet.com.br
Embaixada do Brasil em Luanda Embaixador: Marcelo Leonardo da Silva Vasconcelos Endereço:Avenida Presidente HouariBoumediennenr. 132
Cidade: Miramar – Luanda – Angola Telefones: (002442) 44 47 59/ 40 20 10/ 44 13 07 Fax : (002442) 44 49 13 E-mail : emb.bras1@ebonet.net Site: http://homepage.mac.com
Setor Consular da Embaixada Telefone: (2442) 224 -871 /442 – 2010 Fax: (3442) 44 – 4913 E-mail: emb.bras2@ebonet.net
Setor de Promoção Comercial (Secom) da Embaixada do Brasil em Luanda Endereço: Av. Presidente HouariBouedienne, 132 Código postal: 5428 Cidade: Miramar - Luanda Telefone: +244 222 442 010 Fax: +244 222 444 913 E-mail: secom.luanda@braziltradenet.gov.br Chefe: José Renato Ruy Ferreira
Câmara de Comércio Afro-Brasileira Endereço: Rua XV de Novembro, 200 - 11º andar Complemento: Cj. C - Centro Código postal: 01013000 Cidade: São Paulo
Representação do Banco do Brasil em Luanda Endereço – Rua Engrásia Fragoso, 61 Primeiro Andar Representante: Márcio Luís Jordão Carneiro da Silva Tel: +244-9123 40351 E-mail: luanda@bb.com.br ou jordão@bb.com.br
Ministério da Indústria de Angola Endereço:Rua Sequeira Lukoki, 25 Luanda, Angola Telefone: +244 222 332 971 E-mail: geral@mind.gov.ao Site: www.mind.gov.ao
Feiras em Angola Empresa: Fil S. A. – Feira internacional de Uganda Tel: 265 893 412 / 265 893 413 / 265 809 394 Fax: 265 809 399 / 265 809 594 E-mail: geral@filda.com.pt Site: www.filda.com.pt
Links de interesse para negócios em Angola
Governo da República de Angola - www.angola-portal.ao
Câmara de Comércio e Indústria de Angola - www.ccia.ebonet.net
Agência Nacional de Investimento Privado - ANIP - www.investinangola.org
Instituto de Desenvolvimento Industrial de Angola - INDIA - www.sistec.netangola.com
Angola National Private Investment Agency - www.iie-angola-us.org
CAE - Centro de Apoio Empresarial - www.caeangola.com
DNC - Direção Nacional do Comércio de Angola - www.dnci.net
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MARIANA BADARÓ MARQUES
RICARDO MAFRA DA FONSECA
8º sem adm unisal
DEZEMBRO/2013